制度形同虚设的原因
一、是制度摆在那里，但需要根据领导的态度来决定执行与否。 这类制度称之为“无根制度”，高层管理直接指挥下属这样、那 样，没有考虑到是否与制度相冲突，高管层频频越界，制度执行 缺乏原动力，故称为无根。 二、是制度摆在那里，执行一阵风，类似于搞运动，这类制度称 之为“概率制度”。有时候抓得紧、有时候抓得松；对有些人执 行严格、对有些人执行不严格，“制度是死的，人是活的” 三、是制度摆在那里，但并不一定按制度办事。称之为“劣质制 度”。劣质制度可能三种，一是人们知晓制度的内容，但是制度 的规定不如经验更有效。二是制度过于理论，执行起来难度过大。 三是制度编写目的看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化， “据有关规定办理”、“请相关领导批示”等等，等于宣布制度 的无用。 无论哪种劣质制度情况反映出现，都表明组织管理能力的低下。
实现关键控制 提高服务质量
强化信息管理 提高沟通质量
激活制度管理 优化制度体系
固化操作程序 规范事务管理
流程管理强调时间概念，通过优化可以减少每个节点上的工作耗费时间和节 点之间的无效等待时间，实现快速响应
根据管理实际中的“80/20”法则，流程管理可以很好地帮助我们从复杂的 工作环节中找出关键控制点(绩效目标实现的关键价值节点)，把这些关键点 把握好，规避风险并保证整个事务顺畅高效地运行
执
✓ 好的思想靠行动，好的概念靠运作，好的制度靠 执行——就是企业完成任务的能力
行
✓从实际情况出发决策，仅是一项工作的开始，更
是
为复杂艰巨的工作是后面的贯彻执行。 ✓若执行力削弱，方案再正确，只能成为摆设而达
关
不到预期的效果。
键
✓如今不仅仅是策略选择的时代，更是策略执行的 时代。
执行难的原因是什么？
目录
二、流程
1. 什么是流程？ 2. 流程的作用 3. 如何制定流程？
什么是流程？
什么是流程： 流程是做事的方法，包括做事的顺序和做事的方法； 流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。 换句话说,就是一“本”用图形方式来反映实际业务处理过 程的“流水账”。
流程的定义 与要素
流程的 定义
✓ 管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，运营效率受到严重影响。 ✓ 管理执行力弱，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速
度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运 作难度提高，管理成本上升。
从制度的角度看执行力差的原因
制度的制 定
外部环境
制度、规定、办法、细则有什么差别？
制度 ：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。 规定：预先制定规则,以作为行为的标准。 办法：办事或处理问题的方法 细则 ：有关规章制度、措施、方法等的详细的规则，细则也称实施细则，多是 由制定有关法律、法规和规章授权的行政机关,为有效地实施该项法律、法规和 规章而作出的权威性解释、明细的标准和措施用的法规文书 相同之处： 四个词语都有规范人的行为的书面条文。 不同之处： 制度：强调共同性甚至全民性，是基础性的约束条文。例如：《宿舍管理制度》 规定：强调预先（即再行为发生之前）和法律效力，用于法律条文中。例如： 《关于禁止在宿舍使用电暖气的规定》 办法：也就是处理问题的方法，强调上级对下级的指导性。例如：《行政用车 管理办法》 细则：是对个别或一些制度、措施、方法中的详细地方加以规范，强调详细的 解释，说明及法律性。例如：《年度绩效考核实施细则》 都涉及法律效力，但只是分基础性，预设性，指导性和阐述性而已。
流程管理中常见的问题是什么？
➢ 流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详 细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理 形同虚设。 ➢ 流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是 随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内 容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实 际运作脱节。 ➢ 流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容， 但没有对流程管理进行体系化的分层和分级管理。 ➢ 流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门 和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致 企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量 的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
设计流程的原则
整体流程 最优
客户服务 意识
业务流程 为核心
关键活动 优先
制度保障
从实际出 发
树立局部流程服从整体流程，内部流程服务外部流程，实现整体流程最优的系统思想
在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，树立以内部客户为基础，外部客户为目标的服务 意识，迅速把握客户的需求并立即作出反应，建立面向客户和供应商整合的企业业务流程
•一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操 作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动
流程的 三Байду номын сангаас素
•输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是 令客户满意的方式，输出的时间越短越好
输入
活动
输出
流程举例
目录
二、流程
1. 什么是流程？ 2. 流程的作用 3. 如何制定流程？
制度与流程培训
解世鹏
目录
一、制度 二、流程
目录
一、制度
1. 什么是制度？ 2. 制度与执行力 3. 如何制定制度？
什么是制度？
广义： 在一定条件下形成的政治、经济、文化等方面的体系就是制度 （或叫体制），如政治制度、经济制度、社会主义制度、资本 主义制度等等。 狭义： 指一个系统或单位制定的要求全体成员共同遵守的办事规程或 行动准则，如营销制度、财务制度、人事制度、考勤制度等等。
流程的作用是什么？
流程首先是应该对管理制度在操作层面上的细化，是一个行为导引，指导员 工如何办成一件事情，或者遇到问题如何处理，就像高速公路上的指示牌。
清晰界定职责 规范分工协作
流程首先清晰界定了各个协作者在每项工作中要做什么(各司其职)，其次界 定了完成每项工作的次序(团队协作)，削弱组织边界
提高工作效率 获得竞争优势
• 管理制度朝令夕改 (制度不严谨，员工无所适从)
• 管理制度缺少针对性和可行性。 • 部门之间协同性差 • 执行流程过于繁琐，不合理。 • 工作中缺少科学的监督考核机制。 • 管理者对执行没有常抓不懈。 • 企业文化中的办事作风。
管理执行力差的危害
管理执行力弱的危害
✓ 管理执行力弱，使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺 乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，公司在生产经营主价值链上仍然存在大量扯皮 现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，加大了公司未来扩张 中的管理风险。
没有对制度进行宣传贯彻？哪个部门是制度的管理部门？
从制度的角度看执行力差的原因
制度的制 定
外部环境
制度的监 督
制度的考 核
制度的更 新和完善
制定的制度没有检查？有没有相应的考核措施？是不是按照考核 措施去考核了？有没有执行考核结果？
从制度的角度看执行力差的原因
制度的制 定
外部环境
制度的监 督
制度的考 核
一般企业管理制度有哪些？
计划管理 股权管理 财务管理 审计管理 行政管理 供应管理
资产管理 人事管理 生产管理 质量管理 营销管理 投融资管理
研发管理 合同管理 信息管理 安全管理
举例：仓库管理制度
仓库物资管理制度 1目的 为了规范仓库的管理工作，保证入出库有序、保管有章、运行顺畅，保障有利。特制定出本规定。 2 范围 适用于公司所有采购物资（包括汽车配套件、原辅材料、燃料、化工、工具标准件、自制件、外协件、废旧 物资、劳保用品等物料）的出入库管理。 3 职责 3.1 仓库管理部门负责对所有检验合格物料的出入库管理和保管，以及各使用物料部门的退库物料的管理工 作。 3.2 物资采购部门负责所有物料的计划采购、审报检验，办理入库和不合格物料的对外退料以及自制件和 废旧物料的对外销售工作。 3.3 财务部门负责计划外领料的审批签字和各种物资票据的审验监控。 3.4 品管部负责对所有采购需入库物料(包括各部门退返料)的检验和验收结果出据检验单。 3.5 生产部负责外协外委产品的承办和对生产系统领用物料使用情况的监控管理。 3.6 各部门负责按规定办理领料手续和领用物料的使用保管，以及对不合格、不需用等物料的退库工作和 废旧料的交缴工作。 3.7 车队负责公司内部使用车辆所需的修理配件、消耗料及油料等入库手续。 3.8 总师办负责组织编制研发中心、工艺部门试制产品所需物料的采购计划，采购配套部凭产品试制等采 购计划分类采购，同时办理入库手续。 4 管理内容 5 报表编报制度 6 依据的文件 7 形成的记录
制度的监 督
制度的考 核
制度的更 新和完善
先后形成的制度不少，但大多数是在被动的情况下，遇到问题补 充制度，制度形成的时间、起草的部门、形成的背景、套用的格
式各不相同，因此制度缺乏体系性。
从制度的角度看执行力差的原因
制度的制 定
外部环境
制度的监 督
制度的考 核
制度的更 新和完善
集团注重制度的制定、忽视制度的推进管理，制度形成文件下发 以后，谁来对制度的执行情况进行检查？各分子公司、各部门有
制度的核心功能：激励和约束
制度的作用
营销 制度
财务 制度
人事 制度
行政 制度
企业 战略 目标
目录
一、制度
1. 什么是制度？ 2. 制度与执行力 3. 如何制定制度？
执行力是企业成功的关键因素之一
企业的本质是管理者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对 此目标予以坚决的操作并实现。
三分战略、七分执行
制度的更 新和完善
制度是需要不断维护、更新、完善、修改，现在集团的很多制度 依然停留在纸面上，没有对制度执行效果的评估和判断，也就谈 不上有目的的更新、完善制度。