财务管理系统 人力资源管理系统
产业集团A
产业集团B
问题：如何体现战略-管理-信 息化的统一？如何根据 战略重组管理模式，根 据管理模式优化业务流 程和绩效考核体系，并 进一步建设信息化平台？
CRM ERP CPC
CRM ERP CPC
ASP基础平台
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企业变革的关键因素分析
– 重新配置资源，优化组织设 计，建立绩效考核和激励体 系，平衡管理层的责权利
– 战略确定企业的发展方向， 组织设计对资源进行配置， 考核和激励提供前进的动力
– 领导层避免陷入具体事务之 中，注重并擅长战略沟通
– 管理层观念陈旧、知识老化， – 变革管理：加强战略沟通
缺乏改革和创新的领导能力，
无法突破管理体制的束缚
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企业变革的框架和思路
东风公司即将进行的是大规模企业变革。
战
管理变革
持
略
续
重
改
组
进
信息化
管理层培训
注：近期管理变革和信息化的工作包括： 集团管理模式重组和EIP决策支持系统， 整个集团的财务体系整合和信息系统， 整个集团的人力资源管理整合包括人 员配置、激励和约束机制、人员培训； 更详细的内容将在变革计划中阐述。
– 业务流程与信息系统不匹配， 或者流程不合理，或者系统 功能不充分，导致信息沟通 不畅或者信息失真
– 尚未清晰地定义企业、部门 和个人的核心能力素质，员 工能力培养滞后，不具备工 作所需的方法、手段、工具
– IT规划的过程应该是教育和培训的过程 – 如果不对业务进行进行优化，IT系统很
难发挥实质作用，而重组业务是艰难的 – 领导对重组难度估计不足和资源缺乏，
是导致延期和难以达成目标的重要原因
– 管理咨询
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– 取得了某些成果，然而是局部的；领导参与 不足，认为只要知道结果就可以了
存在的问题 战略不明确，职责不清晰，奖惩不得力 领导和员工观念陈旧，管理体制僵化 员工冗余，工作效率低下，信息系统残缺不全
寻找的解决方案
战略咨询：一家著名的战略咨询公司设计公司的整体发展战略、组织架构，建立 各管理层的绩效合同
IT咨询：先后有两家著名咨询公司分别负责IT战略规划和电子商务咨询，IT战略 项目持续了半年，完成了四本分析报告，电子商务咨询由原先计划的3个月延迟为 13个月
管理咨询：由三家著名咨询公司分别负责科技体制改革、财务管理、人力资源管 理咨询
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经验教训及启示
实施过的项目
经验与教训
– 战略咨询
– 为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和 组织架构重组，并没有和高层达成共识，战 略沟通和战略推行存在严重问题
– 借鉴了国外同行绩效管理观念，但是没有建 立详细的工作程序，企业觉得无法操作
战略重组
管理变革
企业变革模型
信息化
成功的企业变革
= 战略重组 + 管理变革 + 信息化
公司已经形成了新的战略重组方案，并对管理模式提出了新的要求 公司也制定了“一个平台、两条主线、三个环节”的信息化战略，信息化战
略必须与新的管理理念的结合，才能形成基于先进信息技术的新一代管理模 式
目前尚未对管理变革进行系统地规划和设计；在进行管理变革规划的同时也 需要对信息化战略进行完善，确保管理变革和信息化的结合。
东风汽车公司
企业变革项目建议书
(第一阶段)
二OO二年二月二十六日
目录
1. 东风公司企业变革的现状分析 2. 企业变革的策略和方法建议
1) 企业变革案例分析 2) 企业变革方法介绍 3) 企业变革阶段建议
3. 近期工作安排与需要决策的问题
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企业变革的背景
面对机遇和挑战，东风公司制定了积极的发展战略
流程 信息
能力
战 ▪ 战略沟通和推行 略 ▪ 资源配置和组织责权利 层 ▪ 绩效考核和激励机制 面
业务执行
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▪ 战略沟通和推行 ▪ 绩效考核和激励机制 ▪ 关键业务流程
信息化
▪ 企业战略 ▪ 信息技术应用
资源配置
▪ 战略沟通和推行 ▪ 资源配置和组织责权利 ▪ 核心能力和竞争力
大规模企业变革的要点在于控制变革的风险，提升变革的成效；考虑到东风公
司沉积多年的体制、管理和人员的问题，此次企业变革的难度和风险更加突出
– 必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革 – 完善分业整合，推行集中整合
– 必须在启动大规模管理变革之前，客观地分析变革的动力和阻力，制定变革计划
– 必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价
考核和激励
责权利平衡机制
战略沟通
– 考核和激励体制严重缺乏， 责权利不平衡，导致工作积 极性下降或者以公谋私
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竞争形势分析
战略和计划
组织和领导
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企业管理要素分析-运营层面
运营层面的问题及对策
典型的问题
解决方案
最佳实践
– 经验型管理，缺乏对核心业 务流程的清晰定义，导致管 理失控，或者效率降低；紊 乱的流程导致紊乱的工作
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企业管理要素分析
企业的问题并不是局部和孤立的，汉普公司通过对国内外企业管理最佳实践的 研究，建立了针对中国企业症下药
管理要素的强弱组合和相互作 用导致了企业的多种问题和不 同的业绩表现。
战略
绩效
组织
▪ 关键业务流程 ▪ 核心能力和竞争力 ▪ 信息和基础架构
运 营 层 面
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经验教训及启示
教训 • 不当的变革将令公司大伤元气 • 有效的变革规划和工作计划是不可缺的 • 必须制定有效的沟通，尤其是高层管理人员与员工的沟通 • 思想观念的转化、教育和培训 • 变革需循序渐进
补救措施 • 寻求管理咨询公司的协助 • 对公司现状进行诊断、分析，对变革进行全面的规划和计划 • 重新制定变革策略，制定变革管理方案、沟通方案、培训计划 • 选择试点单位进行变革，然后逐步推广 • 员工重新恢复对公司的信心
尽快形成国际竞争力 实现跨越式发展 做强做大
为了实现战略目标，公司计划进行全方位的战略重组
汽车主营业务的国际化重组 非主营业务的区域化重组 零部件业务的重组
目前，公司已经具备了多方面有利条件，推进企业变革
2001年公司刷新了多项历史记录，具备了企业变革的内部基础 与国际合作伙伴的战略重组为企业变革创造了外部环境 公司领导层对未来发展具有清晰的认识
– 集团的计划和财务仍然是最大的权力部门， 与国际先进的管理模式相去甚远
– 观念的转变是成功的重要前提，领导的 观念比员工更需要转变
– 如果没有领导和员工的参与，管理变革 是绝对不会成功的
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经验教训及启示（续）
经验教训总结
企业变革必须有统一的规划，不能各个部门各自为政 持续变革的能力应该成为企业的战略性能力，在这方面传统的国有企业特别薄弱 唯有观念和行为发生转变，管理变革才能持久 咨询公司对国有企业缺乏了解，也是导致“方案好看、结果难看”的重要原因
机会风险：在今天持续变化的环境面前，思想犹豫和行动缓慢，可能导致机会的损失
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目录
1. 东风公司企业变革的现状分析 2. 企业变革的策略和方法建议
1) 企业变革案例分析 2) 企业变革方法介绍 3) 企业变革阶段建议
3. 近期工作安排与需要决策的问题
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员工的问题和风险：部分员工满足现状，变革的紧迫感不足；同时考虑到社会稳定和 在职员工的情绪，任何改革都需要小心翼翼；
合作伙伴的问题和风险：虽然国内开展企业变革和咨询服务的时间不长，但是许多不 尽人意的管理变革项目对企业造成了一定的负面影响，影响了管理层对咨询合作伙伴 的信心，部分管理层对咨询的过程和价值也缺乏了解，缺乏信任的合作是存在风险的
沟通和企业文化的问题和风险：克服多年的问题需要群策群力，但是传统的缺乏双向 沟通的行政式的变革方式无法解决新的变革的问题；企业还不习惯于采用战略沟通和 考核等手段，推动人的转变和企业的变革
技能的问题和风险：领导层和员工不了解在新的环境下所需的技能，由于缺乏统一的 管理变革规划，可能导致员工培训不能直接服务于管理变革，IT系统的建设也未必能 与管理变革很好地配合
另外一家类似的大型国有企业的经验或许值得借鉴
与一家著名咨询公司签定长期框架性协议 对公司的状况和领导者的设想进行全面分析，建立变革的共识，确定策略和计划 按照问题的优先级和难易程度，逐步推行管理的变革 帮助企业员工尤其是领导实现观念转变 在签订框架性协议的同时，并不排斥其它专业咨询公司的介入 企业与咨询公司建立了值得信赖的依存关系，管理变革的风险大大降低
启示
– 公司战略不能由外部咨询公司代办，制 定战略的过程就是共识和教育的过程
– 在领导的观念未发生重要改变，核心流 程和绩效考核不配套的情况下，仅调整 组织架构是没有意义的
– IT咨询
– 公司未来要花数亿美元建立IT系统，然而咨 询方案被认为是纸上谈兵，没得到广泛认可
– 企业注重电子商务基础架构的建设，却不愿 意相应地改善“商务”，结果与预期目标存 在较大距离
营销整合、 成本控制
由于行政部门没有变革的经验，缺乏良好的变革管理和变革规划，只能是在短时间内 制定变革内容和方法并相应要求各个部门立即执行，结果导致：
• 变革策略方向不对，例如为了节省成本，简单裁员；取消销售人员佣金，整个公 司推行按岗位级别定薪等等
• 员工对变革抵触情绪严重 • 员工各种猜疑，公司谣言满天飞 • 员工对公司失去信心 • 优秀员工流失，例如关键生产岗位的主管纷纷辞职，导致质量问题，客户退货 • 销售额剧烈下降达30% • 变革无法推行，只能中途停止