周三多《管理学》第2版课后习题与考研真题详解第六篇创新综合案例案例一：小天鹅的“末日管理”1．管理的创新职能在这个案例中体现在什么地方？答：管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

即富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

创新对于组织的成长是至关重要的，它是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉，同时，创新也是组织谋取竞争优势的利器，是组织摆脱发展危机的途径。

因此，任何一个组织都要持续不断地进行创新，以适应动态环境的变化。

本案例中，管理创新在小天鹅公司“末日管理”中的体现主要有：（1）目标创新企业是在一定的经济环境中从事经营活动，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。

一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会组织的关系进行相应的调整。

因此，企业要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势对经营目标加以整合，这就需要进行目标创新。

面对激烈的市场竞争，小天鹅集团及时调整市场战略目标，确定了以提高市场占有率为目标竞争战略，同时，为了发展新产品，及时调整与其他企业的关系，推行战略联盟，不仅与同行结盟，而且还与非同行发展战略关系，为赢得市场竞争优势创造条件。

（2）技术创新现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的科学技术。

技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于不败之地，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方面，不断进行技术创新。

技术创新一方面通过降低成本使企业的产品更具价格竞争优势，一方面通过增加用途、完善功能、改进质量等在整体上推动企业竞争力的不断提高。

可以说，技术创新是增强企业市场竞争力的重要途径。

技术创新包括要素创新、要素组合方法创新及要素组合结果创新。

在要素组合方法创新方面，小天鹅集团抓住上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备有产品也乐于接受定牌的机遇，与他们进行战略联盟，完成了在工艺过程的组合，扩大了产品生产线；在要素组合结果创新方面，小天鹅与德国西门子公司合资组建公司生产滚筒洗衣机，与松下公司合资生产绿色冰箱，完善了产品品种和产品结构。

（3）制度创新企业制度是规定和调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本准则或标准的总和，这些原则或标准决定了不同参与者的权、利关系，影响着企业的经营绩效，从而在一定程度上促进或阻碍着企业的生存或发展。

制度创新是从社会经济角度分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。

进行制度创新，通过权利和利益的分配调节参与者之间的关系，对于企业来说是至关重要的。

在经营制度方面，随着市场经济的深入，小天鹅推行战略联盟、壮大销售同盟军，与同行联盟，与国外大公司联盟，寻求最有利的资源配置制度；在管理制度方面，实行双班制生产，推行24小时热线服务，规范营销制度，健全服务制度，坚持做到“1、2、3、4、5”的特色服务。

通过健全管理制度，小天鹅提高了组织运行效率。

（4）组织结构创新企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织方式。

因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。

在全球化竞争激烈的市场，小天鹅建立全球性“横向比较”的信息体系，推行全员化、立体化、规范化的营销管理体系，明确经理职责，同时，积极开展战略同盟，利用外部的力量增强企业的竞争实力，为小天鹅的成长奠定了基础。

2．小天鹅“末日管理”的最大特点是什么？答：从案例中，可以看到，小天鹅“末日管理”的最大特点是通过营造危机意识，进行管理创新，从而获取企业竞争优势，在进行管理创新过程中，目标创新、技术创新、制度创新和组织结构创新多管齐下，发挥一个整体系统的最大化功能。

案例二：矩阵管理——春兰集团的管理创新1．春兰的矩阵结构属于什么类型的层级结构？春兰的组织创新都体现在什么地方？答：春兰的矩阵结构属于网络结构类型的层级结构。

创新体现在“16字方针”：横向立法、纵向运行、资源共享、合作作战。

“横向立法”，指的是针对原来管理有所失控的问题．将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划属横向部门，负责制定运行规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管；“纵向运行”是指按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“资源共享、合作作战”是指将横向的职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则“立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。

春兰的组织创新体现在：（1）建立横向职能的管理模式。

横向职能系统负责制定或修改各项规章制度，并以集团公司名义颁布实施。

使得企业有章可循，有法可依；为企业监督供了支撑依据；给企业各部门的运行提供了保障。

横向职能的另一个重要功能就是建立对企业的全局控制。

（2）按纵向运行系统的运作模式展开生产经营活动。

纵向运行系统按照集团确定的中长期发展战略、经营目标和制定的各项规章制度以及各产业公司及下属单位的职责，围绕各自的年度计划目标和月度经济目标任务，开展生产和经营活动，努力实现各自承担的经营目标和生产任务。

（3）构建四大统一管理平台：物资采购平台、营销平台、科技平台、财务控制平台。

构建统一平台的目标是在分散经营的基础上实现集中控制。

2．针对春兰的横向立法和纵向运行，结合所学内容，你认为其中会出现什么问题，怎么解决？答：横向立法与纵向运行的结合，主要采取的是两种分权方式交叉结合的管理模式。

（1）横向立法与纵向运行可能会造成的问题：①各产品事业群间的联系弱化由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。

这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。

当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。

受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、分销商。

随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。

②区域机构的作用定位和组织结构设计困难矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。

也就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。

责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。

③管理流程设计复杂化管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。

管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流。

程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。

矩阵结构的流程设计相当复杂。

当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。

流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。

④产品策略、市场策略管理与协调较困难一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。

当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。

如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的间隔，审视、统筹、协调难度较大。

⑤资源共享与效率问题公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。

怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。

（2）解决横向立法与纵向运行产生的摩擦可以采取的策略：①根据公司自身的特点和发展现状，决定是否采用这种管理模式a.产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。

只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时再考虑。

b.获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。

因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。

②采取循序渐进的过渡方式由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。

因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。

③区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。

也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。

④建立统一的控制平台，并赋予实权为了横向与纵向之间的良好协作，企业需要搭建一些共同的管理平台，对企业一些运行工作实行统一指挥和调度。