美国企业文化建设的几个特点及其对我们的启示此文是作者赴美进行企业文化考察的报告摘录多年以来，美国大中型企业注重企业文化建设，并形成了一些特色与传统。

认真分析美国企业文化的精华，取长补短，对于我们加强新形势下的企业文化建设具有积极意义。

不久前，笔者先后走访了通用电气公司（GE公司）、霍尼韦尔公司、埃克森—美孚石油公司，就企业文化建设方面进行了专题交流，从而对美国企业文化建设的历史及现状、企业文化的主要内涵和作用、途径和基本运作方式、企业发展战略和创新能力等问题有了较为清晰的认识与了解。

概括的说，当今美国企业文化建设的基本特点是：第一，企业文化是渗透于企业生产经营与管理全过程的一种哲学行为，企业的各个层面、部门、环节都有推进企业文化建设的责任与义务。

现代企业管理理论认为，企业文化是一种哲学行为。

一般情况下，由三方面的因素构成：一是硬环境，即企业硬件因素，包括办公设施、员工着装、企业广告形象，企业标识等直观性很强的方面；二是软环境，包括企业中人与人的关系等；三是企业的核心价值观，包含企业精神、企业经营理念、企业道德等要素硕。

它们分别构成了企业文化的物质层、行为层、核心层。

因此，企业文化渗透在一个企业生产、经营、管理全过程中，在很大程度上，企业兴衰系于企业文化。

从这个意义上，绝非人们曾经认为的“企业文化是虚的”、“企业文化就是对员工进行思想教育或者组织一些文化体育活动”等。

（一）企业文化体现在企业的每一个环节上。

埃克森—美孚石油公司的业务范围覆盖了除南极洲以外的六大洲，他们在企业文化建设中，以“培养来自世界各地员工组成的杰出队伍”为基础，以“诚信”作为企业文化的信念基石，以“技术”和“严谨的方式”为两大支柱，以“追求卓越”为工作标准，以“为客户、合伙投资人、社区、股东服务”为所有工作的着眼点和目标，构建了公司文化的内核，他们认为，“技术与企业文化有着重要的联系”。

霍尼韦尔公司把追求“公司成长较高较快，通过有才能的员工和技术革新为客户、股东提供优质的服务”作为企业文化的主旨，在全球的每一个办公室都醒目地张贴这句话以激励员工。

这样，就使企业文化的涵盖范围渗透在企业管理中，为企业文化作用的发挥奠定了基础。

（二）企业文化要求全员去做。

正是因为企业文化在企业中无处不在，要落实企业文化核心内涵新规定的目标就成为美国企业不同层次、不同部门全员参与的事情。

在所到的美国几个公司，没有一个部门是专门做企业文化的推介实施工作的，同时，又没有一个部门的工作与实践企业文化的内涵相脱离。

他们将企业文化核心内涵分解到每一个工作部门的每一个工作环节上，使重视与自觉促进企业文化建设成为每一个员工的责任与义务。

埃克森—美孚石油公司、GE公司每年都要求员工学习企业文化的核心内容，并组织必要的考试加深员工对企业文化理念的认识，明确自己的职责。

埃克森—美孚石油公司、霍尼韦尔公司还与每一个员工签定类似“责任书”或“承诺”之类的文件，保证企业文化理念被员工遵守。

因此，企业文化覆盖全员，企业文化需要全员去推进，成为美国企业文化的一个特点。

他们普遍认为，正是这样的企业文化内涵与架构，使美国公司得到较快的发展并树立了良好的形象。

第二，企业文化是企业领导人文化，需要企业领导的直接倡导和身体力行，并以此带动全方位的参与。

在美国，成功的企业文化都是领导人在调查研究的基础上亲自倡导，并带头实施与推动的。

美国的学者和企业界普遍认为，企业文化作为一个企业共有、共享的理念与思维方式，它不是自然形成的。

由于企业文化与企业的发展战略紧紧联系在一起，并规定了企业的基本走向，其核心理念与基本原则必须由企业主要领导人亲自倡导并带头实施与推动。

（一）企业文化作为一种重要载体，它包含了企业决策者的价值观和企业传统，是一个企业信念、运作方式以及内部环境与外部形象的总和。

因此，企业最高管理层应该努力保持积极的企业文化，并通过自己的宣传和身体力行，将企业的价值观、对企业运行规则的认识传达到每一个职工。

（二）正是由于企业文化渗透于企业的每一个环节中，只有企业主要领导人才有权力、有能力规定它的运作方式，并保证它的落实。

基于这两方面的认识，美国企业家都把企业文化建设作为自己的一项重要职责。

埃克森—美孚石油公司董事会把企业文化内涵的确定，企业理念、企业信条的提出与完善、企业文化实施过程的评估作为重要工作，专题研究，并确定员工行为准则。

GE公司的最高领导者亲自提出企业文化的核心内涵，每隔4—5年就要根据形势的发展对其进行一次修订与完善，并带头宣传和推广公司的文化理念。

在这方面，GE公司原首席执行官杰克韦尔奇做得最为出色。

他不仅亲自提出企业信条，而且每年都要到公司培训中心授课，向各级管理者宣讲企业文化的核心内涵，同时，对部门主要领导人贯彻企业文化的情况进行检查、考评。

企业领导人的立说立行，对于企业文化建设起到了积极的促进作用。

美国公司认为，企业文化建设主要是一个自上而下的过程，而领导人的倡导并非是孤立的，它需要各方面的广泛参与。

埃克森—美孚石油公司、GE公司的领导人每年都要利用一定的时间听取不同层次人员对企业文化建设的建议与意见。

通过到基层恳谈、召开“广播电视会议”（类似电视电话会）等形式与员工和基层管理人员交换意见，听取他们对企业文化理念的理解与建议，接受其积极部分，不断丰富企业文化的内涵。

同时，与员工的交流过程，又是一个宣传、推广企业价值观的过程，能够使自己的宣传更容易被员工接受，以推动企业文化的核心理念更为深入人心。

第三，企业文化建设要注重“以人为本”，重在实践，重在教育的养成。

在考察中感受很深的一点是，企业文化具有很强的实践性。

许多企业注重“以人为本”，并在企业管理过程中，扎扎实实地抓好企业精神、企业核心理念的教育与实践，的确发挥了巨大作用。

一是注重培训。

埃克森—美孚石油公司、GE 公司和霍尼韦尔公司都把员工的培训作为一件大事来组织实施。

GE公司于20世纪80年代初，在经营遇到很大困难的形势下，投资4500万美元建立了设施完备的现代化的培训中心，每年都要制定详尽的培训计划，对不同层次的管理人员进行针对性很强的脱产培训。

GE公司的总裁每年要到培训中心对高层管理人员授课20次，重点讲授企业经营理念、企业管理方法、企业领导方法等课程。

他们强调GE公司的文化是“学习的文化”，强调“上级人员必须定期为下级人员讲课”，所以，高层人员回到本单位也注意对所属员工的教育。

公司还通过局域网进行专题培训，使企业文化的精髓逐层传递。

霍尼韦尔公司把对高层领导人的培训作为重中之重，每年都要对他们进行相关培训，使得企业文化的核心内涵不断被他们所接受与认同。

二是注重人才的锻炼。

为使人才能够得到各方面的实践经验，同时，使企业文化的核心理念能够得到广泛传播。

美国企业十分重视人才流动，并为之创造了良好的机制。

GE和霍尼韦尔公司定期（一般2—3年）就将管理人员从一个部门调入另一个部门，以促使其不断的学习与创新。

他们说，“一般来讲，能够进入GE公司领导层的人，一般都有在几个部门工作的工作经历，从没有只在一个部门工作就能够得到提拔的。

”三是采用多种多样的方式，激励员工实践企业核心理念。

为了使企业文化的核心理念得到贯彻与实施，埃克森—美孚石油公司、霍尼韦尔公司等采用多种方式引导和激励员工在本职岗位上实践企业文化的理念。

“严谨的方式”是埃克森—美孚石油公司企业文化的支柱之一，为了营造员工积极向上的进取精神，他们通过各种方式收集员工在技术革新、技术发明等方面的好方法，组织专家进行评估，确有价值的便用革新人、发明人的名字命名，然后在全公司的企业中推广；霍尼韦尔公司关注员工的期望，努力营造员工间和谐的工作氛围。

我曾参观过他们的电子商务工作室，深为其亲和的工作氛围感慨。

四是注重上下级的交流，构建良好的互动关系。

在企业文化建设中，许多美国公司十分重视企业领导与员工的交流，努力营造良好的互动关系。

埃克森—美孚石油公司的部门负责人经常与员工一起聚会，在温馨的气氛中与下属交流，听取员工的意见。

埃克森—美孚石油公司、霍尼韦尔公司和GE公司每年还组织员工对企业的生产、经营、发展提建议，并对员工的建议进行评估，对好的建议予以采纳。

霍尼韦尔公司的部门负责人介绍说：“只要员工愿意讲话，我们公司总有办法听到他的声音。

”员工的积极参与，不仅促进了企业的发展，而且调动了员工热爱企业，关心企业的积极性。

第四，企业文化建设必须注重将企业理念、企业价值观分解为职工易于理解、具体可行的项目，建立可操作的管理系统，并抓好考评、奖惩，才能取得实效。

企业文化作为一个需要全体员工参与实践的企业哲学行为，关键在于能够用具体的行为准则诠释企业价值观与经营理念，同时，能够用具体可行的管理系统来保证其实施，并对的实施情况进行考评与奖惩。

他们的做法是：一是建立严密的考核程序。

埃克森—美孚石油公司从业务素质、企业经营、员工行为等方面规定了员工的行为准则，每年都要对这些准则进行检查。

对于企业的核心业务，通过OIMS（作业完善性管理系统）和CIMS（内部控制管理系统）进行管理监督。

GE公司对领导人员的考评不仅要考察其工作业绩，而且要考评其贯彻与推广企业价值观的情况，要求每个负责人每年要写出自我评估报告，由上一级领导进行审核，从中选出前10—20名上报总裁。

他们在考评中，将工作业绩与贯彻企业文化的考核内容各占50%。

霍尼韦尔公司制定了详细可行的工作评估程序，把促进企业文化建设的情况列入对部门负责人的考评内容，将在工作中自觉履行企业道德准则列入对员工的考评内容。

这些完善的管理评估体系，保证了企业文化的核心理念在企业实践中的落实。

二是实施“six sigma”管理体系，保证企业的全面发展。

“six sigma”管理体系是摩托罗拉公司创立的一整套控制质量，鼓励创新的管理方法，它已经成为GE公司企业文化的一个重要组成部分。

这一管理体系与公司每个部门的业务紧密联系，渗透到企业运营的每一个环节、每个部门，被认为是一套行之有效的管理方法。

目前，美国许多著名企业如霍尼韦尔公司等都在应用这套体系对企业的工作进行管理，有的企业还设立了专门部门进行管理和操作。

笔者以为，“six sigma”管理体系值得我们深入研究与借鉴。

三是将考评与奖惩结合起来，确保实效。

好的考评系统要真正发挥实效，必须把考评与奖惩紧紧相连，在这方面，几家美国公司采取了许多切实可行的方法，并收到良好效果。

GE公司提出“通过不断评估一个人的行为，使得合适的人做合适的事，经营合适的业务”。

他们给每人都列了一个评估表，从副总裁到普通员工，每年都按照优秀者占20%、居中者占70%、落后者占10%的比例进行考评，如果连续两年得4分（最低分），就会被要求离开公司。

公司总裁每年都要用30天时间专门评估优秀人才，重用优秀人才，常年不辍。