公司战略规划制定流程指导
O(机会): l高增长预期 l进入新的市场 l行业成熟度低,没有强势品牌 l价值链整合潜力大 l高附加值产品潜力大
T(威胁): l市场竞争激励,低价竞争主导 l竞争对手实力增强 l顾客需求变化 l生产成本增加 l政府宏观政策变动
基本发展构想
现阶段应锁定目标市场、明确产品和品牌定位,首先立足破碎机制造业,占据有利市场 地位,形成个性鲜明的品牌形象;同时尝试并逐步扩大业务地域范围;通过确定市场地 位,伺机整合价值链资源;内部持续变革创新,保证正确的发展和竞争方向
得分 劣势
权重 评分
T1
T2 T3 T4 T5
得分
W1 W2 W3 W4 W5
得分
4 .基于SWOT分析,可以清楚的看到公司现阶段的发展中心。
S(优势): 老板锐意进取,创新务实的事业心 生产成本低 资金充足 拥有成套设备生产技术 l顾客认知度高
W(劣势): l公司管理体制不够健全 l缺乏专业化人才 l生产管理水平低 l战略不清晰 l营销技能弱
价值链整合能力 公司整体反应速度 战略规划及管理能力
l今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节,特别是“公司整体反应速度”和“战 略规划及管理能力”尤为关键
l“价值链的整合能力”的大小将直接影响公司的核心能力形成及公司的持续成长
步骤二
评估本公司的资源能力
通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断:
调查对象
差异化优势
需求层面 的差异化
供给层面 的差异化
竞争层面 的差异化
竞争优势
基于经验曲 线的低成本
原料成本、 生产力利用率、 基于经济规 工业创新 模的低成本
2.综合以上内外部的分析,可以初步对公司进行SWOT分析和评价
机会
权重 评分
优势
权重 评分
01
S1
02
S2
03
S3
04
S4
05
S5
得分
威胁
权重 评分
计划差距 采购差距 生产差距
控制 仓储
l不合格率 l过程检验
l材料存储 l成品周转 l库存控制 l利用率
控制差距 仓储差距
运输
l坏损率 l及时性 l运输成本
公司水平
行业较好水平
2.从整个运作价值链来看,公司内部的计划、研发、生产、运 作能力、以及外部业务管理能力,急需提升
组织/计划 研究/研发 采购
√
某类产品占据市场领先地位
√
公司形象
√
产品线
√
能力:
老板执著务实的公司家精神
√
公司创新能力
√
公司对于市场的反应速度快
√
成本控制能力
√
人才培养理念
√
生产实用工艺能力强(相对现状适应性) √
可扩展
√ √ √ √ √
√ √ √ √ √ √
难以模仿
√ √ × × ×
√ × × × × ×
竞争优势获取分析:
生产人员 72%
按职别分
技术人员 4%
营销人员 8% 其它辅助人员 7%
其它管理人员 9%
中专/高中/技校 34%
按学历分
大专以上 8%
操作层 65%
初中及以下 58%
按层次分
高层 中层
3%
4%
基层 28%
低 中高 利用度
人力 资源
低
中
高
转移性
2.公司技术资源居于一般水平
l技术资源:主要分析研究综合实力(原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况)、技术 人员激励(尤其是上升通道)、研发组织等问题。
战略规划报告的结构及主要内容:
战略定位
步骤一
研究行业及 市场环境
步骤二
评估本公司 的资源能力
步骤三
公司发展 战略定位
步骤四
竞争战略 的制订
步骤五
职能战略 的制订
l宏观环境及政策 综述
l产业结构、产品 结构分析
l产业S-C-P分析
l五力模型分析
l产业关键成功因 素分析
l业绩理念针断分 析
l资源利用度 -转 移性分析
调查内容
问卷100%=人
5个基本要素: 使命∕抱负
高层人 中层人
目标 组织结构
业绩反馈
基层人
业绩奖惩管理
2个杠杆 控制协调与激励“ 杠杆 ”:
卓越
良好
普通
人力 财务 营运 奖励 机会 价值
资源 管控 管控 +
信念
控制协调杠杆
激励杠杆
2.“控制协调杠杆”结果:
控制与协调
(一) 人员考核 /培养
(二) 财务控制 /计划
目前较明显的短板,需要大力弥补
转移性评价
人力资源
利用度评价 人力资源
隐形资源 2.0
2.0
客户资源
隐形资源
2.0
客户
1.0
资源
2.0
1.0
2.0 2.0
供应商资 源
2.0 3.0
物质资源
技术资源
供应商资
4.0
2.0
技术
源
资源
利用度-转移性评价
物质资源
人力资源
6
隐形资源6
6客户资源
供应商资源7
9
物质资源
公司评价维度: l客户关系维护状况 l市场信息获取 l客户转介绍
低 中高 利用度
客户 资源
低
中
高
转移性
6.公司隐形资源处于行业中等水平
l隐形资源:主要分析公司的品牌、公司文化及政府关系等资源状况及发展趋势
公司评价维度: l公共关系 l商誉 l品牌 l公司文化
低 中高 利用度
隐形 资源
低
中
高
转移性
7.通过评价可以看出,人力资源、客户资源和隐形资源是公司
l非常正式、有层次的工作环境。人们做事有章可循;领导以协调者和组织者 的形象出现;公司靠正式的规则和政策凝聚员工,关注的长期目标是公司运 行的稳定性和有效性;公司的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本, 如麦当劳
低
0.0
1.0
学科整合能力
能力系数
2.0
3.0
高
4.0
5.0
单元技术 整合能力
产品/服务 整合能力
l相对优势能力: l相对劣势能力:
4.基于核心能力界定和现状调研,对公司目前资源和能力 价值做进一步分析,以便判断各类资源及能力的特性。
资源:
创造价值
公司高层易达成共识,向心力强
√
员工忠诚度高,凝聚力强
可供选择的控制协调与激励(杠杆):
卓越 (90)
良好 (70)
普通 (50)
人力资源 计划/流程
财务管控 与计划 /
流程
营运管控 与计划 /
流程
调控协调杠杆
价值观
奖励 机会 与信念 激励杠杆
5.通过组织现状诊断,加深问题的认识,得到相关启示
l公司与优秀公司相比,主要差异表现在以下方面: 欠缺的地方
l是公司内部最具活力和有 效性的资源,是公司进行 其他业务活动时最有力的 支持
低
中
高
转移性
l利用度指资源使用的程度 l转移性指资源扩展、复制,使用于其它业务的可能程度
1.从人员结构及业绩理念的认识上看,人力资源素质处于中等水平
l人力资源:从职别上看,技术人员明显偏少; 但学历层次上看,具有大专学历以上的人员 偏少,可能在技术开发及管理方面形成瓶颈; 从管理层级上看,比较合理。
2.公司“组织整合”能力现状评价:
能力系数
低
高
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
政策整 合能力
运作能力
Hale Waihona Puke 营销能力功能之间的界 面整合能力
职能部门之 间的界面整 合能力
内部管理 意识能力
核心人才 管理能力
l相对优势能力: l相对劣势能力:
间整合能力、研发能力、内部管 理意识能力
3.公司“技术整合”能力现状评价:
制造体系 产品设计 产品类型
3.从行业的年总产值及集中度看
行业年总产值 市场成熟度
4.我国行业研发
5.行业的产品体系
品种、数量及 成套水平
产品结构
基于以上行业概况,产业S-C-P分析如下:
1.产业基本状况的供给方面特征如下:
基本状况
市场结构(S) 市场行为(C) 市场业绩(P)
供给方面: 基本原料的取得
产业的科技水平 产品的耐久性
2.产业基本状况的需要面特征:
基本状况
需求方面: 弹性价格
市场结构(S) 市场行为(C) 市场业绩(P)
需求成长率 产品性质
3.由于基本状况的影响,使市场结构具有相应的特征:
基本状况
市场结构(S) 市场行为(C) 市场业绩(P)
市场竞争状态 进入障碍 成本结构
纵向整合程度
l运作管理能力分 析
l竞争优势获取分 析
lSWOT分析与战 略构想
l公司发展目标定 位,目标体系确 定
l公司整体战略确 定
l区域典型竞争对 手分析
l竞争对手的表现
l与标杆公司对比 分析
l差异化竞争战略 制订
l公司治理结构合 机制的保证
l各职能战略的制 订
步骤一
研究行业及市场环境
行业现状分析
1.从行业整体看,我国正处于
关键启示
五个基本要素
控制协调杠杆
激励杠杆
通过利用度 — 转移性矩阵对公司资源进行评价
l对公司资源的评价可以通过“使用度-转移性矩阵”来描述,活力资源及其周围的资 源对公司的战略扩张将产生支持性作用