营业本部下属各 业务单位/实体
• 发动并领导战略规划流程 • 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责
实施
• 牵头组织战略规划流程 • 起草、汇总公司的战略规划，提交质询会 • 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇
总整体战略
• 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进
行分析，并提出参考意见
• 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务
提出疑问， 要求解释
反馈 意见
3-8
战略规划流程分解（3/3）
战略目标设定
制定战略
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确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
业务单位规划审核和确认
技术中心和外 部专家提供技 术评估和意见
营业本部 （事业部） 负责人
根据营业本部 质询 战略规划进行 通盘考虑评估
汇总信息
汇总信息、 核实准确性
提 出 质
核实资料 疑
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
下
达
提出营业本
五
部目标建议
年
战
略
起草股份公司
目
及营业本部五
标
年战略目标，
1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
审批
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7( c)
战略规划和经营计划的切
合点；财务中心参与关键
财务目标的细化和落实
3-9
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股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任
领导层/高层经理 (从营业本部负责人 至股份公司总经理)
战略规划 职能人员
业 务 流 程
• 管理及经营流程是公司
管理活动及经营活动的 具体载体，和对部门及 个人职责、行动的进一
步定义
• 流程是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一 起、协调工作的纽带
3-1
一体化的三大管理流程
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• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略
处行业内的地位及优势、弱点
1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化
至年度目标
• 公司未来五年业务重组
–进入哪些新业务行业
–放弃哪些产业
–各营业本部的发展侧重点
• 主要战略举措
–新投资、合资、合作、兼并收
购
–关、停、并、转
–业务组合及组织架构的调整
1.5a 股份公司经营及财务目标预测*
• 总销售额/总营业收入 • 投资资本回报(ROIC)
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管理流程手册
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管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重
要保证
本项目范围
公司总部 营业本部1 营业本部2 营业本部3
一体化的管理流程
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理及业务流程支持
3-4
战略规划流程的目的及原则
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目的
• 制定广电股份公司以及各营
业本部和下属业务单位未来 五年的战略发展目标，包括 在哪些市场及如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源 需求预测，并定期滚动修改
• 公司领导通过对各营业本部
战略规划的严格质询，指导 各营业本部和业务单位的战 略发展方向
• 制定与五年战略目标一致、
又有现实基础的一年目标， 指导经营计划的落实
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是
对将来的展望，公司总经理及营业本部及业
务单位负责人“拥有”各自的战略规划
• 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营
业本部提出的战略规划提出严格的质询，以
确保目标的可行性及高度
• 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和
营业本部在规划过程中的支持，而不是规划
的批准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供
基本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析
为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚
动修正，以适应市场变化的需要
3-5
战略规划流程综述
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广电集团/ 董事会
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签订业 绩合同
年度考核
–实施奖惩 * 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
4月 5月 6月
双月报告
双月报告
季度审核会
季度考核
3-3
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• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
股份公司 总经理
战略目标设定
明确股份公 司发展方向
审批确定股份 公司五年目标
指导
营业本部 （事业部） 负责人
提出营 业本部 目标的 建议

股份公司战 略发展部
汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b)
业务单位负 责人
核实资料后 上报供作目
标参考
业务单位规 划部门
提供关键资料分 析，以及初步的 业务和产品发展 规划， 1.1-1.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性 指导
参加并提建议
质询
营业本部战 略质询会
审批后正式 确定股份公 司一年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
计战业战业划业略务略务质务质单质单询单询位询位会位会会
提供数据分析 和参谋意见
审批后正式 确定营业本 部一年规划
审批后正式 确定股份公 司一年规划
提出审 核意见 和修改 要点和 时间表
进行修改、细化， 直至确认定稿， 1.1-1.7(b)
总结落实股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
业务单位负 责人
业务单位规 划部门
以五年目标为指 导，根据业务产 品发展规划，形 成本单位的一年 目标初稿，1.11.7( c)
• 开展质询会准备工作和安排
–质询会的具体议程 –会前准备材料的齐备 –应出席人员的会议通知
• 将最后定稿的年度规划在股
份公司内按需要公布，供财 务，人力资源部门进行配套 的资金计划，订立业绩合同 及人力资源规划
3-11
SVA010709SH(2000GB)_Process
1.1-1.7(a) 股份公司总体战略规划主要内容
3-7
战略规划流程分解（2/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
营业本部 （事业部） 负责人
传达分解目标
接受股份公司目标，向下 属单位布置营业本部五年 战略目标的分解落实工作
股份公司战 略发展部
分解细化 战略目标
完成营业本 部一年规划 ， 1.1-1.7(b)
以五年目标为指导， 依据自身情况，市场、 顾客等现实数据支持， 修正业务和产品规划， 并制订本单位一年目 标， 1.1-1.7( c)
最终确定 业务单位 的下一年 度目标， 1.1-1.7( c)
3-6
战略规划流程分解（1/3）
战略目标设定
制定战略
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润
预测)供战略规划人员进行分析
• 组织下属规划部门起草本业务单位的战略
3-10
SVA010709SH(2000GB)_Process
总部战略发展部在规划流程中的牵头角色
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
形成战略 工作内容
推动流程 的角色
• 领会集团/董事会对股份公
1.6a 主要资源需求预测
• 资本投资 • 人力资源
1.7a 和前一年战略规划的差异及总结
* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成
3-12
1.1-1.7(b) 营业本部战略规划主要内容
SVA010709SH(2000GB)_Process
• 按需要召开目标协调会
• 协助/督促各营业本部制定
战略
• 对宏观经济环境进行分析 • 对股份公司现况及重要战
略议题进行分析
• 按股份公司五年目标及上
述分析结果制定战略规划 初稿，取得高层领导共识 –业务组合/发展重点 –战略举措 –财务目标预测
• 制作统一的战略规划重点
表格，分发至各下属机构 作为范本
确认战略规划
广电集团/ 董事会
明确方向
提出要求， 明确方向
启动工作
股份公司 总经理
接受使命，指 导战略发展部 门开展工作
营业本部 （事业部） 负责人
股份公司战 略发展部
领会战略 方向
业务单位负 责人
接受使命， 认可分解战 略目标
传达分 解目标
分解战略目标， 提出关键信息
分析要求
业务单位规 划部门
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报