战略评价
第三章
外部环境
第四章
内部环境
战略管理：思维与要径
持续性的竞 争优势
第六章 业务层战略
6–6
核心竞争 力
超越竞争对手，形成持久竞争优势的资 源与能力。
公司层 战略
业务层 战略
战略管理：思维与要径
一整套相互协调的使命和行动，旨在 开发核心竞争力，获取竞争优势。
一整套相互协调的使命和行动，旨 在为客户提供价值，并通过对某一特 定产品市场的核心竞争力的运用获得 某种竞争优势。
企业都会将自己与竞争者进行比较，而比较的
结果就是不断调整自己，以创造比竞争者更大 的竞争优势。
3、企业价值的创造
（1）可察觉收益和消费者剩余
• 可察觉收益
➢ 指消费者主观意义上对产品价值的判断。 ➢ 可察觉收益=可察觉毛收益-产品的使用成本-交易购买成本
• 消费者剩余
➢ 可察觉收益（B）与产品市场价格（P）之差。 ➢ =B-P ➢ 当消费者剩余大于0时，消费者才会购买产品。
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
➢ 企业、顾客、竞争者三者的关系； ➢ 顾客矩阵和生产矩阵； ➢ 可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的
关系； ➢ 四种基本竞争战略； ➢ 竞争优势与可持续竞争优势的定义 ➢ 可持续竞争优势与企业长期盈利间的关系； ➢ 企业可持续竞争优势的构筑途径和维持策略。
区别于竞争者。
——大前研一
战略管理：思维与要径
6–8
竞争战略
在激烈复杂的市场竞争中，企业 根据外部环境和内在条件，如何 制定和实施一系列克敌制胜的战 略，给予顾客较之竞争对手更多 的价值，从而取得相对于竞争对 手的优势
——
• 竞争战略属于SBU（Strategic Business Units） 层面的战略，也称事业部战略。
6–7
• 竞争战略
竞争战略就是采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起
进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力（来自竞争
对手、潜在进入者、替代品、供方、买方的作用力），从
而为公司赢得超常的投资收益。
——迈克尔·波特
战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己
有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身
顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格= •=1，物有所值，顾客满意
•<1，物有不值，顾客不满意
顾客认知利益：顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、 质量、服务、速度等方面的满意程度来衡量
顾客认知价格：顾客为获得和使用该产品和服务而付出的成本，包括 货币成本、时间成本、体力成本和精神成本等方面的高低来反映。
公司的盈利 性
6–11
竞争战略： 价值创造 与构筑可 持续竞争 优势
竞争优势和 价值创造
基本竞争 战略分析
竞争优势
顾客价值 竞争对手
企业价值 创造
可察觉收益和 消费者剩余
价值创造
顾客矩阵和 消费者矩阵
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
6.1 竞争优势与价值创造
• 大前研一:战略3C
➢ 公司(corporation)
顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。
顾客价值分析企业启示
企业应为顾客提供
高品质的产品 低廉的价格 优质的服务 快速的供应
才将增加企业的竞争优势。
2、竞争对手
一个企业要想保持原有的市场份额或进一步扩
大市场份额，不管是在价格还是产品价值上， 必须具有优于竞争对手的能力，根据企业的资 源、能力大小和竞争者制定竞争战略。
• 所以，如果企业能为顾客提供高于其竞争对手的消费者剩余， 那么可视为企业具有竞争优势。
+可察觉毛收益
—使用成本
=可察觉收益（B)
—交易和购买成本
=消费者剩余（B-P)
—货币价格（P）
消费者剩余的组成
•P • 价格
•
•更低的消费者剩余
•无差异曲线
价
•A
值
图
•无差异曲线
•B •更高的消费者剩余
•Q •质量
6–21
企业启示
成本领先战略 （消费者剩余不变
成本降低）
企业创 造价值
最大
差异化战略 （总成本不变， 消费者剩余提高）
最优成本供应商战略 （提高消费者剩余的
同时降低成本）
6.1.2顾客矩阵
可察觉价格（P) 顾客预期在购买和使用时所要 支付的代价，包括使用过程发生的全部费用。
可察觉收益（B) 这是对顾客在购买和使用或接 受服务中得到的满意程度的描述，如对产品的功 能、样式、性能的满意程度。
（2）价值创造
• 企业创造的价值=消费者的可察觉收益-投入成本
•
=消费者剩余+生产者剩余
•
=（B-P）+(P-C)
•
= B-C
可察觉收益B =可察觉毛收益-产品使用成本-交易购买成本
（2）价值创造
价值创造的构成
B P C
消费者剩余 B—P
生产者利润 P—C
成本 C
创造的 价值
单位产品
战略管理：思维与要径
• 所有的企业都需要业务层战略。它是公司用来描 述它打算如何在一个产品市场中竞争的战略
• 竞争优势
➢ 竞争优势就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力
战略管理：思维与要径
6–10
如何获取竞争优势?
竞争优势框架
行业结构
相对于竞争对手 的对于竞争 对手创造的
价值
战略管理：思维与要径
战略管理：思维与要径
6–4
战略管理过程模型
实施外部 分析(2)
制定愿 景和任 务陈述
建立战略 目标(4)
实施内部 分析(3)
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
评价与选 择战略(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制： 度量和评价
业绩(10)
战略制定
战略实施
顾客
customer
➢ 竞争者(competitor)
公司
➢ 顾客(customer)corporation 成本
竞争者
competitor
战略管理：思维与要径
战略三角形 （大前研一，《企业家的战略头脑》，三联书店1986年版，
6–13
6.1.1 竞争优势与企业价值创造
• 1、顾客价值
•>1，物超所值，顾客满意
第6章
竞争战略 ——价值创造与构 筑可持续竞争优势
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
竞争优势和价值创造
6.1
第6章
6.2
竞争战略：
价值创造与构筑可持续竞 6.3
争优势
基本竞争战略分析 可持续竞争优势的构筑
6.4
动态环境下的竞争战略
战略管理：思维与要径
6–2
开篇思考
百事可乐在与可口可乐的“百年商 战”中，市场份额不断提升，最 终成为可口可乐的最强劲的竞争 对手，其成功之处是什么？