1、罗列出企业的优势、劣势、可能的机会和威 胁； 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 确定企业应该采取的具体战略与策略。
•（三）对环境不确定性的分析和处理
–1、不确定性的程度
环境简单
环境复杂
环境稳定 环境不稳定
简单/稳定 A
一则小故事
•
从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。他
们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共
同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子
向他们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋
。另一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位
经理回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你
宏观环境因素——经济方面
➢ 通胀率 ➢ 利率、汇率 ➢ 贸易赤字或顺差 ➢ 财政赤字或盈余 ➢ 个人储蓄率 ➢ 商业储蓄率 ➢ 国内生产总值
宏观环境因素——社会文化方面
➢ 妇女就业 ➢ 多种就业方式 ➢ 对工作生活质量的态度 ➢ 对环境的敏感度 ➢ 工作和职业取向的变化 ➢ 喜好的产品和服务的变化 ➢ 人均寿命、富裕程度
•4、供应商的砍价能力 –取决于供应商的集中程度、转变成本等。 •5、替代品的威胁 –取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、 生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换 费用等。
波特5个力量模型应用例 ——半导体元件行业分析
▪ 步骤1：识别行业吸引力因素
进入障碍
退出障碍
•投资额 •产品寿命周期 •R&D成本 •产品专利 •分销渠道要求 •紧密联系的市场
大 低 大 小
供ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•供应商数量
应
•供应商分散
商
•竞争者后向一体化的
威胁
少 集中 存在
替
•专利新产品替代旧产品
代
•集成电路发展
品
•转换成本
不多 快 低
吸引力评分
1234
5
长期 高 无 高 易 小 高 小 大
多 分散 不存在
多 慢 高
波特5个力量模型应用
▪ 步骤3：行业吸引力的综合评价
进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商
。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞
争对手领先一步。
第一节 企业战略与战略管理
•一、战略的内涵 • 按照明茨伯格的观点，战略的定义可以归结为 “5P”，即：战略是：计划（Plan）、计谋（Ploy） 、模式（Pattern）、定位(Position)、观念 (Perspective)。 • （1）战略是一种计划，强调企业高层管理人员 要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。 • （2）战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击 败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目 的。
第五章 企业战略管理
• 第一节 企业战略与战略管理 • 第二节 企业战略环境分析 • 第三节 企业战略的选择与实施 • 第四节 企业战略评价与控制
•教学目标： •深入了解企业战略的内涵，能够简单运用三大战略 分析方法，理解并尽量掌握企业战略的类型及选择 条件，能识别简单的企业战略类型。 •教学重点： •战略的内涵；企业战略环境三大分析方法：PEST 环境分析法、SWOT分析法、五力模型分析法；企 业战略的层次和类型 •教学难点： •五力模型分析法；企业战略的类型
• 2、综合的优势和劣势
SWOT模型
❖ 矩阵模式
优势 S
劣势 W
1
1
2 (列出优势)
2 (列出优势)
3...
3...
机会O
1 2 （列出机会）
SO 战略
WO 战略
3...
（增长型战略） （扭转型战略）
威胁 T 1 2 (列出威胁) 3...
ST 战略
WT 战略
（多种经营战略） （防御型战略）
SWOT分析步骤
确定企业 职能部门 的策略
企业战略 的实施与 控制
图2 企业战略管理步骤图
四、企业战略管理层次
选择企业所从事的经营 范围和领域
在选定的业务范围、产品/市场 上怎样实现可持续竞争优势
公司战略
（Corporate Strategy） 首席执行官、总经理
竞争战略
(SBU Strategy) 事业部/战略经营单
宏观环境因素——技术方面
➢ 产品和服务创新 ➢ 技术对产品和服务成本的影响 ➢ 民间和政府研发费用的流向 ➢ 新的通信技术 ➢ 对分销渠道的影响 ➢ 与消费者沟通渠道的创新
•（二）SWOT分析法
– SWOT分析：分析企业优势（strengths）、 劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁 （threats）。 – 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条 件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
• 如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一 体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后 向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于 横向一体化。
•（2）多元化战略的类型包括：同心多元化和离心 多元化。 • 如：格力电器现在做除了空调之外，还生产其 他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售 渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。 （3）密集型成长战略，也称为加强型成长战略， 包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产 品开发战略。
五、战略管理过程
01.战略分析 ✓外部环境分析 ✓内部环境分析 ✓战略目标设定
战略分析
03.战略实施 ✓战略实施 ✓战略控制
战略实施 战略制定
1-9
02.战略制定 ✓公司战略 ✓竞争战略 ✓职能战略 ✓战略评价选择
第二节 企业战略环境分析
一、企业战略环境分析的内容和步骤
（一） 分析 对象
企业外部环境 企业内部环境
胁
▪微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产
警告
➢评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键。
➢行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进。
第三节 企业战略选择与实施
•一、可供选择的战略类型 •（一）公司战略 •1、成长型战略（发展型/扩张型/增长型） •包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。 （1）一体化战略包括纵向一体化和横向一体化。
产业竞争对手 现有公司间的争夺
买方讨价 还价能力
购买者
替代品
替代产品或 服务的威胁
五种力量模型
潜在进入者
潜在的资源分流
供
方
讨
上游企业
价
供应方
还
价
实
力
进入者的威胁
现有竞争者 现有企业之间的争夺
替代品或服务的威胁 可能的资源分流
潜在的需求分流
买
方
讨
价
下游企业
还
购买方
价
实
力
可能的需求分流
替代品威胁
1-27
有
碍
•政府和社会限制
高
未来
吸引力评分
1234
现在
5
大 短 高 有 大 宽 否
高 无 低
波特5个力量模型应用例
行业吸引力因素
权 值
•销售特征
企 业
•产品差异化程度
间
•竞争者垂直一体化
竞
•增长趋势
争
•合伏经营
•买方后向一体可能性
购 买
•产品专利，替代可能性
者
•购买力分散程度
•批量采购，价格优惠
周期 低 有 低 难
•退出成本 •业务上的战略关系
供应商
•政府与社会的限制
潜在进入者
行业内的企业竞争
企业间竞争
•销售特性 •产品差异化程度 •竞争者垂直一体化 •增长趋势 •合作经营
购买者
供应商议价能力
•供应商数量 •供应商分散 •竞争者后向一体化的威胁
购买者议价能力
替代品威胁
替代品
•专利新产品才能替代旧产品 •集成电路发展 •转换成本
• 如何进行分析？
•
依据企业的目标分析对企业发展有重大影响
的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素
进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威
胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权
求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环
境的情况 。
•
衡量企业优势劣势有两个标准：
• 1、资金、产品市场等一些单方面的优势和劣势
、及实施与控制，是使企业能够达到其战略目标的动 态管理过程。 2、企业战略管理的要点
企业战略分析与 制订
企业战略评价 与选择
企业战略实施 与控制
图1 企业战略管理图
三、企业战略管理的步骤
企业外部 环境分析
企业内部 环境分析
确定企业 的使命与 愿景
确定企业 的战略目 标
确定企业 的战略方 案
企业战略 方案的评 价与选择
位主管
按职能分解的竞争 战略
职能战略
(Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产和部门经理等
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
✓成本领先战略 ✓ 差异化战略 ✓ 集中化战略 ✓ 产业结构与竞争战略
✓市场营销战略 ✓财务战略 ✓ 研究与开发战略 ✓人力资源战略 ✓生产作业战略
当
前
低
中
高低
× ×
×
×
×
×
替代品
×
未
来
中
高
×
×
× ×
×
综合评价