– 新公司运作中的市场及客户信息等
– 与新公司退 出策略有关 的深入调研
– 组织总部职能部门给予下属新公司的职能 支持，包括战略，财务，人事，IT，政府 关系等
– 在业务成熟时，协助新公司建立自有重要 职能部门
– 协助下属新公司的业务运作，包括市场关 系建立，营销与客户支持等
– 协调与其它下属新公司之间的关系与合作
– CMGI仅投资于和其投资组 合有协同效应的企业
– Atlas利用它旗下的企业参与 项目筛选的流程
• 通过
•“你认识 的人”
•“你知道 的事情”
•“你的宣 传”？
•
*
的
• 具体通过 • 个人到个人
• 举例 SVA风险投资项目来源的一些思路 – 风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触 • 相关行业
• 企业家圈子
– 下属项目及创业公司采用由项目经 理负责的管理方法，一个项目经理
可同时负责若干个正被筛选的项目 及创业公司的运作
• 正被筛选的项 目
• 运作中的创业 公司
•顾问团
– 公司内相 关技术专 家
– 公司内相 关政策专 家
– 公司内相 关市场专 家
– 财政专家
– 公司外成 员
• 猎头 专家
• 行业 技术 专家
– 例投会资管 理委员 会会议 纪要
– 投资授 权书
• 投资委员会
• 投资发展部 • 新产业营
业本部
• 项目投资
• 下首属轮创投业展资公后司的发发展的运作• 支持业务(成稳熟步期发) 展 (成长期)
• 工商注册
• 追加
• 追加
(或首轮投
投资
投资
– 鉴定项目可行 资) – 用预设里程碑来鉴定新公司进展，做追
– 得到市场反 馈
– 准备业绩报 告和要求管 理委员会解 决的问题清 单
– 经营层
• “去/留”决定
– 根据实际业 绩审核阶段 性里程碑
– 如果没有问 题，批准下 一批基金
– 如果没有达 到阶段性里 程碑的要求 ，决定适当 的补救措施
– 管理委员会 批准重大决 策
– 管理委员会
•战略与结构
SVA风险投资项目征集的要素----项目流
• 专一的行业战 略和深厚专长
– 高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如， Michael Dell和Benchmark）
– Apax伙伴 – 医疗和IT方面的重要专业知识
– General Atlantic – 只集中于IT
• 主动寻找及创 造机会
– Idealab! – 只集中于因特网，与资产组合公司共享经验 – 和Ge资ne源ral Atlantic积极地认定E*Trade的机会
– 确定最低的 资金要求
– 制定短期， 可经市场考 验的阶段性 里程碑和时 间框架
– 经营层
– 最多一周
•发
放 基
•
金
– 审核 资金 要求 ，阶 段性 里程 碑和 时间 框架
– 批准 ，发
放基 金
实施
– 企业 自主 实施 商业 计划
– 经营 层
• 跟踪阶段 性里程碑
– 跟踪主要指 标（参照阶 段性里程碑 ）
•事业部负责人
– 协助下属创业公司 运作
– 协调下属创业公司 之间关系与合作
– 待创业公司业务成
熟后，把其转化成
公司的相应营业本
部下的主营业务或
–
项实目施征使集公司价值最 大化的退出策略
– 项目审查前的深入
调研
•投资管理
•投资管理委员会
– 成员
• 总经理或分管副总
• SVA 风险投资事业部 负责人
• 与业务相关的事业部 负责人
– 协助实施退 出策略
– 与孵化器接触/建立联系 – 风险资本 – 中介公司
•建立广泛的网络
– 董事会 – 顾问团 – 行业协会等
•建立品牌/知名 度
– 营销/公关
– 网站 – 参加会议并发言 – 撰写文章
•示范
•战略与结构
•项目征集
项目筛选与项目建立流程概述
•项目筛选
•项目建立
•运作支持
•退出
•子流程 •主要活动
•商业计划筛选
– 论和专
报家
告评
估
报
告
–综
合
专
家
意
见
–
半小时做出决策
–会 后 决 策 或 每 月 例 会
• 30
– 对议题清单 中的所有问 题进行彻底 分析，起草 条款书
– 2–3周
– 投资管理委 员会每月例 会
– 投资条款书 – 投资意见
• 40
– 就条 款书 ，法 律文 本谈 判，
– 并行3-4进投周 资
– 投资管 理委员 会每月
– 每月一次的会议筛选和鉴定
项目，以及做投资决定
–
组织总部职能部门给于下属创业公 司支持– （战审略批、年财度务预、算人事、IT 等
） – 充分利用顾问团成– 与下属新公司退出策略有关的深入 调研
– 与内部整合，兼并收购、上市等有 关的深入调研
– 政策与政府关系
• 营销/公关 • 网站
• 重要性* •高
•中 •低
• 会议发言
每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一
•获取高质量的 项目流
获取项目流的具体途径
• 雇用风险投资人才
– 决定与战略相符的具体的 组织结构
– 与招聘机构接触
• 通过投资 •发展行业关系
– 对业务进行早期投资 – 对业务进行共同投资
•初步会谈
•专题会谈
•深入调研及条款 谈判
•投资决策
– 初步筛选以确定 机遇的吸引力
– 初步会见以明确 理解，并决定是 否继续下去，确 定以后的讨论专 题
– 与管理层的几次 专题讨论，以确
定是否需要进入 深入调研阶段
– 对投资机遇进行 彻底分析并就投 资条款进行谈判
– 就股东协议、公 司章程及认购协
胆地决定项目的去留 – 掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益
投资管理委员会的运作采用风险投资的模式
• 项目筛选/ 扶植
• 创业公司扶植
• 项目建
立
• 阶• 阶
段
段
1
2
•阶 段
n
• 里程碑 1 • 里程碑 2 • 里程碑 n-1
• 价值实现/ 成熟业务
• 把关式投 资
• 起始阶段
• 20%
•项目征集
•项目筛选
•项目建立
•运作支持
•退出
• 主要成功因素 – 和项目所在行业、 企业和金融圈内的 个人和机构关系密 切
– 催化新行业机遇的 能力
– 以在投资组合的企 业内建立良好关系 和取得协同效应为 目的，寻找项目来 源
• 描述
• 范例
– 是外部项目的主要来源 – 具有通过关系才能得到的市场机
• 地区 • 主导投资 • 开发中期
• 不相关 • 全球
• 共同投资 • 开发后期
• 种子
• 创建
• 扩展
•中期发 展
•成熟 发展
•一般风险投资的服务
•小
•中
• (<1000万美元)
• 孵化服务
•大 • (>5亿美元)
SVA风险投资营业本部组织架构建议
– 以风险投资模式筛 •SVA 风险投资
选项目，为广电股 份做战略性投资
• 金融界
• 公司到公司
– 风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触 – 孵化器/风险资本伙伴（例如：Idealab!,
Antfactory/Whitney/CVC资本伙伴）
– Keiretsu网络内的公司（如，ICG，CMGI）
• 顾问团
– 战略伙伴（如，康柏/Benchmark Capital）
– 高资历的社会的顾问委员会，人员（如，John Major ， 英国前首相担任Carlyle Internet Partners Europe 的顾问 ）
• 3-4 个行 业内 知名 的风 险投 资商 ，与 广电
• 目标
• 主要活 动
投资管理委员会的作用和活动
– 开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公 司获得最大限度的回报
– 制定实施严格的创业公司构建流程 – 监督经营目标的实现 – 决定高层人事 – 包括聘用，业绩考核与报酬设置 – 根据需要协调与其它业务的关系 – 做主要的战略性兼并、收购或联盟决策 – 采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大
议进行谈判并签 约投资
•示范
•商业计划筛 •
选
•
初步会谈
交 •决
流
策
项••目筛专交选题与会项•谈目建立决流程•细• 述深深入入调• 研及财条务款谈• 判
流
策
调研
分析
条 款 书
•投资决策
• 工作量百分比• 5
• 主要 工作
• 时间 长度
• 决策 方法
• 建议文件
–初
选
以
确
定
是
–
否进一步探10分钟
索 –二
会 – 和拥有项目信息的中介机构关系
密切的企业能先于其他风险资本 竞争对手获取最佳机遇
– 内部产生新项目 – 先于竞争对手，积极认定有大量
机遇存在的行业 – 必要时找出领域内的优秀企业家
，联合管理层、技术团体等机构 创建业务
– 把投资组合看作商业技能共享， 最佳范例，项目流的业务网络
– 和一般的传统投资组合观点不同– 一系列不相关的、独立的业务
性及做投资决
加/中止投资决定
定