新客户开发方案与流程
（一）、确定开发流程的意义
1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性;
2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高成交过程各环节的可把握性;
3、减少无效投入或低效投入，节约开支;
4、能够对每一阶段工作进行客观评判。

（二）、开发流程的五个阶段
客户开发是一个系统工程，客户开发能否成功取决于规划、策
略、环节的掌控能力。

应把开发客户当作打一个战役来看待，而我
们就是这一战役的指挥者或称“导演”。

清晰的阶段性工作策略及
工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。

阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通）
阶段二、样品提供/信息收集（内线确定;信息充分;需求明
确）。

阶段三、价值评估/开发程序（合作可能性;合作障碍;
开发程序）阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系;
影响力渗透）阶段五、促成合作（高层沟通、考察商品、系
统支持）
（三）、开发对象的确定
1、参与人员：商开专员
2、阶段工作内容
A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要同我们合作？增加或调整的紧迫性如何?）
B）初步沟通，了解客户经营概况；
C）判断成交机会的有无。

3、工作重点
（1）、对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解；
（2）、对客户的
潜在需求进行判断，依据是供应商概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断；
（3）、根据初步沟通，判断成交机会的有无。

有则进入下一阶段，
无则终止
4、关键词潜在需求
(四) 、信息收集与样品提供
1、参与人员：商开专员
2、阶段工作内容
(1) 、提供方案：提供合乎双方约定好的处理方案。

(2) 、确定在客户内部的内线(或称内应、情报员、信息员)，密切往来，强化相互关系(思考谍报人员怎样开展工作)。

(3) 、搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。

对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系
(4) 、目前供应商情况信息：供应商的结构;供应商现存问题;客户改变或增加目前销售模式的意愿及其强烈程度;供应商供应时间的长短;供应商当时的成交过程。

(7)、公司经营信息：目前客户资源状况;经营稳健性;售后质量问题的处理能力等。

3、工作重点
(1) 、建立内线。

内线或为采购员，或为采购经理;他对商务经理有一定好感/认同;双方能谈得来;内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。

(2) 与内线建立关系的步骤：认识—约会—认同—信赖—同盟，与内线一定要发展成为朋友关系;区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。

内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识。

(3) 通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司采购人员顺利通过每桩采购活动必然存在的种种权力及影响力的因素。

(4) 与内线必须保持密切的私下交流;内线必须能认同我公司运营模式/服务;内线信赖我司采购员;内线知道自己付出努力会有一定回
报;对内线已作出一定的费用/感情付出;并有下一步在此方面的规划。

(5) 除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。

(6) 信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。

4、关键词内线信息充分
(五) 、价值评估/开发程序
1、参与人员：采购员、部门负责人
2、阶段工作内容
(1) 根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基于该客户的开发程序。

(2) 价值评估是对以下几方面作出评估：
A) 成交后所占份额大小;
B) 需花费的时间、精力及费用预估;
C) 成交风险评估;
D) 成交对我司经营方面的价值所在;
E) 客户风险评估;
F) 我方销售能力;技术难度评估。

(3) 整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，把主要资源时间投入于 A 级客户上。

A 级：全力以赴，进入销售关键流程( 设计开发程序)
B 级：控制投入时间，做好关系维护;
C 级：关注变化，做好关系维护;
D 级：暂缓; 观察。

(4) 整体评估价值较小或难度过大的，可考虑放弃或降低接触量，不必进入下一阶段。

(5) 用于整体评估信息不足的，继续收集信息;收集完善后，再进行价值评估。

3、阶段工作重点
(1)对评估的各项关键要素列出不同的权重比例，以评估模型对成交价值做出全面分析。