公司管理方案设计什么是管理？这是一种非常广义概念，可以从诸多角度做出不同定义。
是如果对管理作这样一种划分，作为名词，它代表了对一系列管理方案描述；作为动词，它代表了对一系列管理行为概括。
那么简朴来说，公司管理既是管理方案，又是管理行为。
据专业分析，人性有不可被管理一面，即“人是不能被管”。
因此，在公司管理过程中，管理者如果试图摆出高高在上姿态、强势地、强制地去管理别人思想和行为，那么，不但管理者感觉很累，并且长期效果一定不会好。
当今，不少公司管理都存在类似这样态势，因此，公司在经营过程中对管理感到了困惑。
现实中不少管理者并不真正理解公司管理所有内涵。
并不是说系统地学过公司管理知识就懂得公司管理、就会管理公司。
管理需要靠悟性，没有系统学习过公司管理知识人也可以做好管理工作。
但是，当前不少公司管理者对公司管理理解限度，大某些还处在“只缘身在此山中”层次。
对公司管理结识还缺少系统性和高度，尚未达到一览公司管理全貌境界，因此，存在困惑也是必然。
诸多时候，管理者为改进管理效果，习惯把思维角度锁定在学习管理知识、提高管理技能，更加强势地进行管理方面。
岂不知，有作用力就有反作用力，被管理者在接受管理同步，潜意识里在设法反抗，但愿获得和管理者同样“优越感”，达到不被别人管理“精神自由”。
因此，公司要转换一下思维角度，一方面把重心移到对管理方案设计以及优化方面。
这样，管理者就不至于把精力挥霍在同被管理者思想、心理和行为“抗衡和较劲”上。
管理大师彼得.圣吉曾说过：三流管理者学管理知识、二流管理者练管理技巧、一流管理者悟管理智慧。
管理智慧应当来自对人性对的结识、理解和把握，通过反省和察觉自身良知，慢慢去形成和谐管理关系。
既然公司管理是一系列方案，那么，可以采用科学办法进行设计，让方案变得更加简洁、可操作、顺应人性和符合公道。
只要方案设计先进了，管理者操作得当了，就可以用平等与平和心态轻松地把管理工作做好。
“戏法人人会变，各有巧妙不同。
”管理是一种实践，设计方案可以有各种各样，但总体框架都是相似，思想出发点不同将决定其优劣性、可操作性和最后效果。
如下将从十个方面对公司管理进行一种系统性设计，这些设计是笔者基于长期学习、实践、征询指引和总结。
对于正在成长中公司，建议可以通过对管理现状进一步分析和重新梳理，有选取性和针对性地进行优化。
从而，使公司管理变得不再复杂和混乱，更好地增进公司经营和可持续发展。
一.提取共同愿景几乎每个人都懂得“人心齐、泰山移”道理，但要做到“人心齐”又是谈何容易！处在这个高速发展社会里，人心浮躁、人心不固、“知人知面不知心”状况比比皆是。
作为公司员工来说，人们在共同追求什么？人们共同愿景又是什么？其实反思和分析一下，还是比较明确和相似。
普通说来也许有三个方面，第一，挣得相对满意工资。
第二，可以获得职业成长。
第三，所在公司稳步发展、文化和谐，感觉工作高兴、有满足感。
共同愿景来自公司员工心底真实向往，需要通过有效组织和人们坦诚沟通而获得，共同愿景使得公司员工产生心灵共鸣。
共同愿景一旦提取后来，需要公司坚持长期宣贯，作为公司发展“指南针”、“航标”。
核心管理层以身作则和坚持精神，可以赢得员工对愿景相信，就可以形成一种持久、无形工作热情和强大驱动力。
公司提取共同愿景有什么好处？历史给了咱们最佳证明，新中华人民共和国成立就源于当时中华人民共和国共产党对“共同愿景”长期宣贯，那时人们就是相信：打土豪、分田地，穷人都能过上好日子。
二.公示目的战略几乎每个公司均有自己目的，例如年产值要达到多少、在行业中要有什么样地位、要创造多少年利润，等等。
公司也会有自己战略，虽然有时候公司初始战略也许是模糊、可操作性不强。
对于目的和战略，公司应当在内部公开出来，要让所有管理人员乃至普通员工都知晓。
公开意义在于，一方面可以让核心员工都清晰公司要“去哪里？”“怎么去？”另一方面，核心员工可以随时监督公司目的和战略与否有偏差、与否需要修正。
战略本是军事学中一种名词，通俗理解就是，为达到目的而制定详细方略。
毛泽东说过一句话：“在战略上要渺视一切，在战术上要注重一切。
”可见，战略是详细行动一种大纲，也是为制定战术作精神导向。
战略虽然是“粗线条”文字，但在逻辑推理上必要是严密、没有漏洞。
公司战略中每一句话都应当是有理论和事实根据来支撑、不是凭空想像和捏造。
因此，战略制定和完善需要由公司高层共同参加，收集核心员工提供信息和建议，必要时可请有丰富经验专家协助指引。
诸多发展中公司不太注重战略制定过程，而仅仅以为战略很重要。
公司制定战略障碍经常是对战略这个名词“恐惊”，其实它可以有很通俗一面解释。
就连一种种蔬菜农民也会制定战略，例如，今年（战略是）打算种菠菜而不去种番茄，这是从往年销售状况来判断。
正像公司目的可以分解成诸多子目的同样，公司战略也有诸各种类，重要有总体战略、年度战略、经营战略、人力资源战略，等等。
如果说公司制定战略很重要，那么，把战略公示出来则更加重要！公司战略制定后来，必要让全体高中层员工知晓并保证坚决执行，要根据战略制定出详细工作筹划。
随着内外部环境变化，公司战略也许需要调节或修正，那么有关工作筹划也要跟着调节。
正像张瑞敏曾经说过：“要以变制变！”诸多公司，对既定战略都没有形成规范性文字，都在高层领导大脑里。
战略调节起来也较轻率，以至于下属管理人员经常感觉很茫然，工作筹划难于制定。
战略管理自身并不复杂，但由于目的和战略模糊，管理层心理上很累，经常需要去揣摩公司下一步战略会是什么。
有些高层领导不懂得应当公示、或者故意不公示战略是什么。
凡此种种，都是需要公司去改进问题。
公示目的战略，可以让公司核心员工在方向上、思想上充分保持一致，有助于寻常工作沟通，达到统一行动效果。
三.活用组织构造如果把公司比喻成一幢高楼，那么公司组织构造也许就是高楼钢筋混凝土框架。
如果把公司比喻成一种脊椎动物，那么公司组织构造也许就是脊椎动物骨架。
组织构造是公司目的任务分解通道，是管理权力分解流程，是公司员工在公司中岗位示意图。
设计一张组织构造图很容易，但是，公司实际运营过程中，那张无形、动态组织构造图也许并不与设计成果相一致。
对于一种管理并不成熟公司来说，事实上也许同步存在几张组织构造图，针对公司中不同重要事件，合用于不同工作环境和场合。
因此，试图用一张组织构造图来描绘一种管理不成熟公司，成果也许让诸多管理人员困惑不解，甚至会怀疑组织构造真正功能。
最后，需要通过管理手段来保持公司“言行一致”，避免“画一套、做一套”。
设计组织构造难度在于对公司管理人员既有能力理解。
对于一种原则化管理岗位，如果没有原则化人才去相应，就也许浮现“画和做”不一致。
这是人才特性导致，并不是设计者一开始错误。
因而，组织构造需要依照实际担任岗位人才特性作动态调节。
有时需要同步设计两张以上针对特定事件组织构造图，设计时阐明清晰就行，使用时就像更换幻灯片似。
例如大某些人习惯用右手拿筷子吃饭，一旦碰上一种左撇子就不能强行规定她和别人同样用右手拿筷子吃饭。
总之，公司组织构造是随着公司成长处在动态调节之中。
一种公司组织构造设计得与否合理、与否清晰，直接关系到公司整体管理工作与否有秩序、与否高效运营。
就像骨架对脊椎动物重要性同样，合理组织构造保证公司权力有效分解，保证了公司迈进动力。
稍微敏感某些人对公司理解后来，可以不久感觉到组织构造问题与否存在。
正像一种建筑设计师看了建筑设计图，再现场堪察房屋建造状况后，就可以判断房屋建造与否有问题。
诸多时候，公司“建筑设计师”们并不是感觉不到问题存在，而是由于对权力分解上暧昧而佯装不知。
这个时候，如果可以引入一张“正图”、若干张“副图”概念，也许能缓和这个问题。
公司在设计组织构造方面应当注重如下几种方面：1. 公司高层对于组织构造重要性和用人原则要感悟透，以保证公司最后设计组织构造图（“正图”）合理性，做到适人适岗。
2. 公司高层在用人和权力分解时候，要关注某种私情或隐情，公正和妥善地解决好（例如用“副图”来平衡），以免而来一系列连带性问题。
3. 公司在运营过程中，如果重要管理人员随意破坏“权力规矩”，不按规则行事，应予以指正并监督。
防止久而久之，组织构造“画一套、做一套”。
4. 公司在成长和发展过程中，或者有重要管理人员调节岗位时候，应及时对组织构造进行评估、调节和完善，以保持其合理性。
四.精准目的分解公司目的分解普通是按组织构造顺序进行，从下往下，逐级完毕。
目的分解自身并不困难，就像提取共同愿景似，只是逆向进行而已。
核心是分解过程要规范，分解出子目的要明确，在表述上要精准，要让接受子目的部门或个人完全理解和认同。
整个过程中要体现出慎重态度，作书面记录是一种办法。
此外，要依照公司实际状况进行及时沟通和必要微调。
目的分解从公司总目的开始，直到每一种管理岗位为止。
分解完毕后来，公司应当形成一张目的分解汇总表，便于查询和修正，兼作备忘录。
诸多公司虽然做了目的分解，但过程太草率，也没有形成最后汇总表。
因此，普遍状况是越到下层子目的，越是描述模糊，在文字组织和逻辑推理方面，漏洞诸多。
最后导致问题是“失之毫厘、差之千里”，公司最后运营成果和总目的有明显偏差，人们经常会用执行力不好来总结和概括。
对的目的分解重要还取决于公司对各部门职能和各岗位职责划分清晰限度。
只有详细工作项目清晰了，定义出子目的才会明确。
目的分解最后目是让公司每一种员工清晰自己应当“干什么？”每一天、每一周、每一年都是目的清晰地进行工作。
因此，精准地分解、精辟地描述非常重要。
五.明晰岗位职责组织构造图是包括公司各岗位一张总体示意图，岗位职责是对各岗位所从事工作一份阐明书。
有些公司会用岗位阐明书来描述，岗位阐明书应包括了除岗位职责以外更丰富某些内容。
岗位职责由在岗人员根据实际工作状况、实事求是地填报岗位职责。
在明晰岗位职责过程中，要保证各岗位之间职责连贯性、衔接性和互补性。
公司事务是成长过程中“长”出来，有些也会随着环境和时空变化“消灭”。
哪些事情该做、哪些事情可以不做？需要依照公司愿景、目的和战略去思考和衡量，这就是管理者工作重点之一。
公司应当及时中断某些可以不再做事务，而纳入某些新生事务，推陈出新，提高活力和发展潜力。
因此，随着公司“人”和“事”不断更新，“人”和“事”匹配和相宜是不断循序渐进过程。
当前公司岗位职责有着和组织构造相似某些问题，例如“说一套、做一套”，不按在岗人员特性和胜任能力作合理调节，等等。
这些问题看似简朴，要做好却非易事。
重点应当注意：描述岗位职责要力求精准、语言平实，切勿“好高务远”、言不符实。
此外，不能有漏掉或重复，要定期修正，以保持和现实一致性。
让一名员工真正清晰自己岗位职责是什么，做到后来可以得多少工资和奖金，是保证其工作积极性最基本条件。