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5、不同规模企业多元化战略与经济绩效 关系 总资产在5亿以下的企业多元化程度低 于总资产在5亿~15亿和15亿以上企业， 其企业经济绩效也要好于其他两组企业； 而多元化程度高的企业表现出多元化战 略风险分散效应，其经营稳定性较强， 借贷能力也较强。


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第四节 多元化战略与组织结构

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组织设计的要求： 战略管理的要求：战略决定组织结构 环境的要求：战略是环境因素在组织内 部管理程序的反映。
结构
经营效益 战略 环境因素： 市场环境 制度环境
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二、七种组织结构形式： 简单结构（适用于单一产品经营） 职能制（适用单一产品或单一产品为主导 的经营） 职能制+分公司（适用单一产品为主导或多 产品经营） 事业部制（适用多种产品或产业经营） 分为功能、产品、区域以及战略事业部制 矩阵制（适用项目为中心的经营） 产品团队制（适用产品为中心的经营） 控股公司制（适用多种产品或产业经营）
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规模经济与范围经济的产生

固定成本的不可分割性和分摊 变动投入生产率的提高 存货 范围与规模经济的特殊来源：（1）市场 营销、（2） 研究与开发、（3） 采购
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经济效益
单一或主导 产品经营
相关多元化 经营
多元化程度
非相关多元化 经营
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二、多元化战略的正负效应

1、多元化战略的正面效应 判断企业多元化经营是否成功的关 键之一就是看多元化战略是否能够提 高企业，特别是企业股东的投资价值。
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中等程度多元化： 3、相关多元化：公司销售额的70%以 上来自不同产品，而且各个产品之间在 技术、生产、渠道等方面具有相互联系 的特征； 高度多元化： 非相关多元化：公司销售额的70%以上 来自不同产品，而且公司产品之间没有 任何联系。
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中高程度的多元化

当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务， 且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多 元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时， 该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有 宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联系并 不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如 强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各项 业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各业 务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力 的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之 间没有关系，可以称为不相关多元化公司。
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规模经济与规模不经济
单 位 产 品 成本
规模经济
规模不经济
LAC
O 最佳规模 规模
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范围经济

范围经济(Economies of Scope)，是指企业生 产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的 降低，或由此而产生的节约。这与企业通过扩 大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的 规模经济(Economies of scale)是有区别的。前 者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者 强调的是产量规模带来的经济性。因此，要获 得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以 上的产品(包括品种与规格)。二是产品的单位 成本由此而降低或得到节约。
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2、不同行业企业多元化经营与经济绩效状况 不同行业企业多元化程度有一定差异，企业经济 绩效也不同。建材、农业、交通运输行业企业的 总体多元化程度较高，经济绩效也较高；轻工业、 化工、机械制造、综合行业总体多元化程度较高， 经济绩效却较低；电子、商业行业企业非相关多 元化程度较高，经济绩效却较高。这表明，不同 行业影响到企业多元化战略的选择，进而影响了 经济绩效；企业经济绩效不仅受企业多元化程度 的影响，也受到企业所在行业盈利能力的影响。
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第二节 多元化战略的动机和模式


一、企业为什么要多元化？ 二、多元化战略动机理论分析 三、多元化战略模式的要素：起点与能 力 四、多元化战略模式的主要内容
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二、多元化战略的动机


1、外部环境迫使企业选择多元化发展
① ② ③ ④ ⑤ 市场势力 范围经济效益 规避行业萎缩 税收优势 政府反垄断措施影响
1、工业先导/技术主导型 2、工业先导/金融主导型 3、工业先导/综合型 4、贸易先导/技术主导型 5、贸易先导/金融主导型 6、贸易先导/综合型
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第三节 分析

多元化战略的效益成本

一、多元化实现经济效益的主要方式 二、影响企业多元化战略选择和经济效 益的模型 三、多元化战略的正负效应 四、多元化战略与经济绩效关系的实证 研究
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一、多元化实现经济效益的主要方式 规模经济(Economies of scale) 范围经济(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)


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2、企业内部因素促使企业选择多元化经 营 ① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
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三、多元化战略模式的要素：起点与能 力 1、行业起点 ——工业先导型 ——贸易先导型 2、主导能力 ——技术主导 ——金融主导 ——综合型
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三、实施多元化战略的组织形式： 适合多元化战略的基本组织形式是事业部制 （一）合作型的多产品事业部结构
总裁
计划
研开
人力资源
营销
财务
产品A 事业部
…
产品B … 事业部
产品C … 事业部
产品D 事业部
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合作型多产品事业部的组织结构特点： 公司必须采用强有力的整合机制保证相关 产品事业部之间的合作； 公司总部职能部门在制订战略计划、人力 资源、财务控制和营销方面具有相当大的 决策权（集权），以此促进各个产品事业 部之间合作； 科研与开发一般集中在公司层面； 激励政策主要依靠主观判断，强调以整个 公司的效益为评价标准； 公司的组织文化强调合作精神。
一、组织结构 二、七种组织结构形式： 三、实施多元化战略的组织形式 四、初步研究结论
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一、组织结构 组织结构：组织运行流程、规则、规定、 制度和报告关系的总和。 组织设计的四大原则： 1、结构是动态的： 2、任何结构有其优劣，没有完美的结构； 3、结构设计是一项复杂的工程； 4、结构设计往往受到利益的约束成为非经 济理性的。
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三、多元化战略的分类 1、安索夫的多元化战略分类
多元化战略
水平型
垂直一体化
同心圆型
混合型
销售与技术相关
销售相关型
技术相关型
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①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。 ②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。 ③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。 ④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、 市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
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二、企业为什么多元化？



（一）多元化的一般定义： 公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的 新的产业或经营领域。 （二）多元化的程度 低度多元化： 1、单一产品：95%以上的销售额来自同一产 品； 2、主导产品：70—95%的销售额来自同一产 品。
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低程度的多元化

低程度多元化经营的企业都将精力集中于在某一 项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司 （WM· WRIGLEY TR· COMPANY），它的全部精力 都放在口香糖市场。当一家公司收入超过95%的 部分都来自于某一主导业务时，该公司就应该划 入单一业务型。主导业务型就是一家公司的收入 中 70%~95% 来 自 于 某 一 业 务 。 凯 洛 格 （KELLOGG）公司就是主导业务型的例子，该公 司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推 出了小吃，主要是因为公司麦片部分的销售已停 滞不前。
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2、国内比较流行的多元化战略分类
多元化 战略
垂直链型
相关型
无关型
裂变型
同变型
技术相关
市场相关
技术市 场相关
财务型
管理型
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从上述多元化战略的分类中，我们可以看到： （1）相关与无关是多元化战略的两大类型， 这已成为通行的共同标准，但对这两大来的细 分则各有不同；（2）垂直一体化（纵向一体 化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致 的看法；（3）水平型多元化是否属于真正的 多元化经营，还值得进一步地探讨。 多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其 分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不 同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的 类型，以提高多元化经营的效率和业绩。
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四、多元化战略模式的主要内容
能力 起点 技术主导
金融主导
综合型
工业先导
ITT、LTV、 GE、HP、3M、 善美集团、 杜邦、索尼、 中国上市后 佳能 多元化的工 业企业
松下、三星、 长虹、海尔、 TCL
贸易先导