没有完善体系，会出现各种问题与情况
•3
•4
•5
员工成长图与需求分析
员工时期
成长期 矛盾期
风暴期 危险期
比喻 员工需求
员工付出
安身 住处，吃饭，着 事务性工作， 装，学习，工作 热情，冲击力 ，基本收入
立业 方向感，安全感 事务性工作，
，基础收入
风暴表现
企业需求 执行力
希望，持久
企业付出 基本工资
要点： 详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便
不易修改 简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快
•23
职位说明书的四组词
审核、审批、审定 组织、协调、主持 本职、部门、公司 监督、执行、领导
•24
工作分析原则
1、以目的定格式 2、直接上级有权增删职责与工作 3、不应否定问句 4、不要使用简称 5、不应包括将来要执行的工作 6、不包括暂时性工作 7、不要有概括性语言 8、成立专职负责
•13
工作分析对HR各方面的影响
•14
访谈 问卷 工作日志 HRM软件…
工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析
工具 模版 原则
部门功能与职责 部门任务清单 部门权限一览表 岗位职责 岗位工作清单
招聘要素 学历要求 特定能力 特定知识 特定经验
考核要素 培训要素
职位说明书 工作流程
•15
工作分析的必要性
专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专 门性知识的了解。
管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 行、控制及评价的能力与技巧。
人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理 等方面主动而活跃的活动技巧。 智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了 解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应 是深度与广度的乘积。
时机（三新）：
新组织建立时、 新工作出现时、 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时
参与人员（三当）：
HR部当事主管、当事职位人、当职主管
方法：
问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法
注意事项： 立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订
形式： 三体 薪酬：问卷 ：工作排列
•28
解决问题的能力
解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问 题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定 出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的 基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。
撑控局面，力 挽狂澜
吸引力，影响 力，创造力， 稳定力
交通、福利， 奖金，丰厚工 资
股份，期权， 高福利，丰厚 收入
欲之则供之
•6
贤者
智者
智者
能者 工者
•7
•8
•9
一个理论：薪酬管理的理论基础
昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁
理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性
机会，生理保 障
断奶期 脆弱期
绩效期 能量期
品牌期 影响期
齐家 结婚，生子，房 竞争性工作，
子，孩子，稳定 不可替代性作
期
用，忠诚度
治国 尊重，社会地位 管理，领导，
，二次成长
创造，高级技
术
平天 健康，理想实现 不一般的能量
下 ，兴趣事业
付出，不可替
代
中流砥柱，技 术中坚，最后 堡垒，稳定军 心，锦上添花
•18
工作日志—职位说明书分析法
•19
流程的点评： 财务是事情真假 上级是过程质量 老板是法律权威
要点：
有监督环节：工作气氛差，但公正 无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外
•20
组织机构的分享
总经理－－张三
部门A经理－李四
总经办－－主任－王五
部门C经理－马六
秘书2人－－李小姐、王先生
业务员3人－杨阳、 张生、李密
一、工作计划 1、把没有写上的内容写上 2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订 4、把时间性强工作的特注A 、B、C、D法
二、绩效考核 1、把工作分为120、100、80 、60、40、20、0 2、当面考核法或考核回馈法 3、双方签字
三、工作分析 1、把工作按本职、部门、公司
划分 2、进行本职工作信息收集 3、至少需要同部门多职位分析 4、 三人小组法 四、岗位层级 1、因素比较法 2、部门内归类后部门间归类 3、感性排列与理性排列 4、与点值法结合
生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较） 贡献责任值论点（薪酬的标准） 利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工） 非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展） 不可替代性理论 关键性岗理论
•10
三种人才的用人办法及薪酬办法
•11
薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成
•12
薪酬系统设计的六个核心
薪酬管理的理论基础
2020年4月18日星期六
•2
完整人力资源管理战略体系
行为、品质
宗旨、价值
心理、交往
团队、沟通
能力、思维
心情、关系
素质、品格
安全、健康
（1、综合能力MA） （2、环境氛围EV）
职业、生涯
流调、医保
培训、提升
考评、绩效
选拔、晋升
薪金、福待
变化、发展
招聘、录用
（3、发展竞争ED） （4、人事管理PM）
组织图、 流程图、 现有说明 书、相关 背景信息
说明： 任务责任
权限 规范： 知识技能
能力
审查： HR专员、 当职人、 直接主管 审查重点 ：W性质 、W功能
典型、有代表性， 目的是提高效率
工作活动结构、对人的行为要求、设备 要求、绩效标准、工作环境、承担工作者 的深层胜任特征与表层素质要求
•17
工作日志的四大功能
助理－刘小姐
技术员－高明
收银员1人－赵丽
•21
组织机构的分享： 1、高级职位与副职 2、八原则 3、财务总监 4、营销团队11个以上 5、职能团队8原则 6、技术科研8以下
要点： 垂直：管理压力小，成本高 扁平：管理压力大，成本小
•22
职位说明书必备的内容（不能省略的条款 ）
名称 直接上级 直接下级 本职工作 主要权力 本职职责 任职要求
•25
岗位说明书的目的
新上任的员工知道本职位的期望 知道企业需要什么样的员工 自己与企业期望的差距 员工阅读完员，知道自己立即着手去做什么
•26
海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种 ：
● 职（智）能水平 ● 解决问题的能力 ● 职务所承担的责任
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智能水平
智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门 业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能 是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方 面：