第1期(总第254期) 2005年1月财经问题研究R esearch on Financial and E conomic IssuesNumber1(General Serial No1254)January,2005・劳动经济・战略性人力资源管理及其理论基础张正堂1,刘 宁2(11北京大学光华管理学院,北京 100871;21南开大学国际商学院,天津 300071)摘 要:在战略管理兴起的背景下,人力资源管理被提到了战略的地位。
不同学者对战略人力资源管理的定义并不一致,但是其核心观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。
许多学者根据不同的理论提出不同的理论架构来解释人力资源管理与企业绩效的关系,如资源基础理论、人力资本理论、行为理论、一般系统理论以及交易与代理理论。
它们解释的差异主要表现在人力资源管理活动与组织绩效的作用途径的不同,从而也反应了未来研究的方向。
关键词:战略性人力资源管理;资源基础理论;人力资本;人力资源管理活动;企业绩效中图分类号:F240 文献标识码:A 文章编号:10002176X(2005)0120075207一、战略性人力资源管理的兴起竞争的加剧和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源,并要求各项职能都必须能够创造价值。
在实践中,几乎所有的企业都在宣称员工是最宝贵的资源,但是在许多企业中,人力资源部门似乎被看作官僚机构的附属品,是“三类部门”,只会产生多余的文案和程序,而不创造任何价值。
在这种背景下,企业的人力资源管理部门面对严峻的挑战:人力资源部门亟待证明自己在企业价值增值的链条中不是多余的。
在理论上和实证上能够证明人力资源以及对人力资源进行很好的管理能够对企业的绩效产生影响和发生作用,能够参与企业的价值生成过程,这关系着人力资源管理的战略地位以及企业的机构安排。
因此,人力资源活动对企业绩效到底有无贡献,有多大的贡献,人力资源管理在这种贡献的过程中扮演何种角色,这是理论和实际工作者共同关心的问题。
另一方面,过去几十年,由于美国管理学界对组织的战略管理非常感兴趣,许多战略性管理模式(例如Miles&Snow,1978;Porter,1980)诞生,这个取向使企业的各个功能开始思考他们在组织的战略性管理中该扮演什么角色,人力资源管理也同样希望能被整合在整个战略性管理的理念中。
这种战略理论发展的背景也推动了人力资源管理研究取向的转变:早期的研究着重于人力资源功能对员工行为及态度的影响,如员工离职意愿、工作投入和工作满意等。
自上个世纪80年代以来,人力资源管理的研究领域有非常大的方向性转变,这个转变使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观的或者战略的导向,这种宏观的或战略的导向,就是通常所说的“战略性人力资源管理”。
战略性人力资源管理的主要观点就是:人力资源管理活动对组织绩效非常重要。
但是许多实证研究都着眼于提供实际的建议或对一些实证资料加以说明,因此有部分学者认为战略性人力资源管理缺乏理论基础,而通常只是一些描述性的类型,不是利用一些强有力的理论来帮助我们了解企业战略与战略性人力资源管理的关系[1]。
Wright&McMahan[12]也认为未来战略性人力资源收稿日期:2004210220基金项目:国家自然科学基金项目(70302018),中国博士后基金项目(2004035017),江苏省教育厅人文社会科学研究项目(03S JD630053)作者简介:张正堂(1975—),男,安徽明光人,管理学博士,中国矿业大学管理学院副教授,博士后,主要从事HRM研究。
管理的领域要有所发展,必须先设法解决两个过去文献没有解决的问题:(1)对这个领域的描述不够清楚,尤其是基本的定义问题,如此,传统人力资源管理及战略性人力资源管理之间将不易理清;(2)还没有很强的理论模式可以协助我们了解人力资源组织在战略管理中的角色以及什么因素会影响到组织的人力资源管理实务,同样的这也难以分辨传统人力资源管理及战略性人力资源管理。
因此,有必要对战略性人力资源管理提出明确的定义并说明其理论基础。
而在国内,战略性人力资源管理的研究才刚刚开始,因此这个问题就显得尤为重要。
二、战略性人力资源管理的内涵到目前为止,不同学者对战略性人力资源管理的定义是不同的。
Devanna ,Fombrum ,&Tichy [4]提出了一个战略性人力资源管理的基本框架图(见图1),认为当企业外部环境,如经济、政治、文化或技术环境变动时,将会影响组织内部的战略、组织结构及人力资源管理做适度的调整,以通过相互间协调整合,使组织能迅速适应环境的变化。
同样,组织内部也须自发地调整战略、组织结构与人力资源管理,才能构建出完整的战略性人力资源管理,将人力资源提升到战略性角色。
图1 战略性人力资源管理基本框架图Schuler (1992)将战略性人力资源管理定义为运用整合(integration )和调整(adaptation )的方式,以确保:(1)人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合。
(2)人力资源政策能与组织内水平职能政策及垂直层级结构保持一致性。
(3)人力资源管理实务是经调整修正而得的,能为组织成员所接受,并且为管理者与员工共同参与。
他还认为战略性人力资源管理具有五种内涵(5P ),可与组织的战略性需求相结合,即人力资源哲学(HR Philosophy )、人力资源政策(HR Policy )、人力资源规划(HR Plan )、人力资源实务(HR Practice )、人力资源程序(HR Process )。
Wright &McMahan [12]曾给战略性人力资源管理下一个定义:使企业能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型(patterns ),其目的是为了达成组织的目标。
具体包括:(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源。
(2)强调通过HR 规划、政策及具体实践,可以达到获取竞争优势的HR 配置。
(3)强调获取竞争优势的HR 配置,能够与企业战略垂直匹配,并能在内部各种活动间水平匹配。
(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的,即达到企业目标。
进一步说明就是:水平来看,各项人力资源子功能必须透过规划好的行动模式进行协调整合,以形成一种形式;垂直来看,必须同时考虑人力资源管理实务与企业战略,以协助组织达成目标。
Martell &Caroll (1995)也给战略性人力资源管理做了一个有效的定义,他们认为战略性人力资源管理有以下特性(见表1):(1)长期的观点。
(2)对人力资源管理及战略规划有新的联系。
(3)人力资源管理与组织绩效有关联。
(4)直线主管在人力资源政策制订过程有参与。
67财经问题研究 2005年第1期 总第254期表1战略性人力资源管理的特性与内涵特 性内 涵长期的观点在战略性导向人力资源功能的演进中,建立人力资源使用的长期计划通常是第一优先考虑的。
对人力资源管理及战略规划有新的联系这是在许多战略性人力资源管理模型的重要因素,一种联系方式是人力资源管理可以支持战略推行,而另一种方式则是人力资源管理可以主动地影响战略形成。
人力资源管理与组织绩效有关联多数战略性人力资源管理会认为人力资源管理对达成组织的目标扮演关键性的角色;由于战略的结果是增加企业的经济价值,人力资源管理直接对企业的获利有影响。
直线主管在人力资源政策制订过程有参与认识到人力资源管理的战略重要性使得人力资源管理的责任会渐渐落在直线主管身上,尤其是关于经理人的甄选和薪酬。
综合以上学者的观点,所谓战略性人力资源管理,就是用来联系企业人力资源管理和组织战略进程,并强调企业各种人力资源管理活动间的协作和一致。
战略性人力资源管理有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色,而以更总体导向的方式,探讨人力资源管理与组织的互动关系,审视组织外在的各项活动与内在的优缺点,确认可能的机会与威胁,将人力资源管理的各项活动与组织竞争战略相结合,提升企业人力资源管理的地位,协助组织获取竞争优势,达成组织目标。
战略匹配或契合(fit )是战略性人力资源管理的核心概念。
所谓契合是指,组织中某一部分的需要、命令、目标、目的,甚至于结构与组织中其它部分的需要、命令、目标、目的和结构相符合的程度[11]。
战略契合包括外部契合和内部契合:(1)外部契合。
外部契合也称为“垂直一致”,其主要是指人力资源战略和企业战略完全一致,和企业的发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并与组织的特点相符。
(2)内部契合。
内部匹配也称为“水平一致”,它是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的,也就是将几个互补的人力资源活动一起开发和执行,从而使它们保持内部一致性,并达到互相加强的目的。
一致性理论指出,环境与组织各部分间的契合程度越高,组织行为的效率也越高。
因此,对企业来说,最中心的问题不是如何识别哪些是最佳的人力资源政策,而是去寻找企业外部环境、总体战略与人力资源管理政策和执行间的最佳匹配处。
三、战略性人力资源管理的理论基础战略性人力资源管理的主要观点是人力资源管理活动对组织绩效非常重要。
许多学者根据各种不同的理论依据,例如一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、代理理论以及资源基础理论,提出不同的理论架构来解释好的人力资源实务与企业绩效的关系。
这些理论基础经常被用来解释人力资源实务与组织绩效的关系。
11资源基础观点最早应用在战略性人力资源管理的理论是组织经济学及战略管理文献中经常提到的资源基础(re 2source 2based )观点[2]。
人力资源管理活动为何能够对组织绩效产生影响,资源基础理论做了一个有力的解释。
资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生,因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制,而有助于组织策略的形成与执行,皆有助于建立人力资源管理系统对组织绩效影响竞争优势的有利资源[2]。
因此可通过形成组织竞争优势的资源不仅是有形资源,尚且包括无形资源。
资源基础理论还区分出三种组织资源,包含了实体资本(physical capital )、人力资本(human capital )、以及组织资本(organizational capital )。
实体资本指工厂、设备、技术、以及地理位置等;人力资本指组织成员的经验、判断、与智识;而组织资本则包括结构、规划、控制与协调系统,以及群体间的非正式关系。
其中人力资本以及组织资本则显示了人力资源管理对于建立组织竞争优势所可能做出的贡献,因人力资本代表员工本身的竞争力,组织资本则代表了用以发展、整合人力资本的人力资源系统。