•核心竞争力是各种资源、知识和能力的特 定组合，也是内部团队及个人不同能力的 集合。核心竞争力是隐身于企业内部的独 立的技能、技术或知识的综合 •系统性使得企业核心竞争力具有“普遍模 糊”的特性 •核心竞争力的系统性也决定了企业核心竞 争力虽然和特殊的个人有关，但并不会因 某一个人的离开而失去 •核心竞争力是资源、知识、技能、信息和 价值的集合体，不仅包括对已有的知识、 资源、技能的融合和运用，而且包括敏锐 感觉市场需求、准确把握市场机遇和及时 为客户提供价值的能力和服务
•飞利普公司对光盘储存技术的掌握
•戴尔用来塑造并发展商业模式的能力 •本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平
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评判标准之四——核心竞争力是难以模仿的能力
难以模仿性
•是其他企业不能轻易建立的能力 •核心竞争力是不同技能的有机融合，一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜 在竞争价值就越大 •这种难以模仿性主要来自于： ——定位的难以模仿性 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模 仿了 ——资源的难以模仿性 拥有特定的资源，并对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备 、商誉或其他）不同于另一个企业 ——组合的难以模仿性 产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；当这些技术合理 地组合到流程之中时、当流程不断得到改进时、当流程和创新资源、 组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力
性能
产品 产品的价值
＋
非产品
品牌声誉、购买便利、 快捷等等由企业带来 “产品”之外的，客户 能够感受到的利益
＝
价格
核心竞争力表现点：
• 佳能：产品性能 • 沃尔玛、格兰仕：价格 • 耐克：非产品性能 • 丰田：产品性能和价格 • 核心竞争力是一种能够体现在价格、产品性能或非产 品性方面，并能直接给客户带来价值的能力 • 核心竞争力虽然不是单个的技能或技术，而是能够为 一组产品提供特定好处的技能或技术的集合，但仍然 应该是客户感觉得到的一种企业能力
要打败竞争对手，赢得客户，则必须能够提供给客户，超出竞 争对手的价值，依靠产品高出竞争对手的价值赢得市场
• 企业能够提供高于竞争对手的价值的优势，就是企业的竞争优 势 • 核心竞争力应该能够为客户提供根本性的好处或效用，也就是 提供价值
• 识别核心竞争力关键要从客户价值角度出发
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评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力
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定位的难以模仿性案例——美国西南航空公司
• 市场定位于对票价敏感、力求方便的客户，如商业旅行者、举家
外出者以及学生
• 西南航空公司的战略活动：
– 中等城市间短途飞行 – 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 – 不提供订座 – 不提供机上用餐 – 不提供航班间行李寄存核查
– 标准的737班机
– 不设高级服务仓
独特性
•指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
•有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争，只有当企 业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产 生竞争优势 •如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高 出其他公司，这种技能也是核心竞争力 • “人无我有、人有我优、人优我新”
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西南航空公司的活动体系
活动
无订座 服务 频繁可靠 的起降
无餐饮
有限的 乘客服务
无行李 运输 与其它航班 无联系
7 航班 自动 检票机
15分钟的 通道逗留
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员 高水平的 雇员股票 所有权
低廉的票价
集团战略部
核心竞争力导入
2007年6月
1
目录
什么是核心竞争力 如何识别核心竞争力 如何构建核心竞争力 核心竞争力与战略有怎样的关系 如何制定基于核心竞争力的战略
2
定义
企业核心竞争力的理论自1990年代被提出来后，世界各国经济学 家、战略专家从不同的角度对核心竞争力理论作了诸多研究
定义 定义提出者 备注 1990年代初首次 提出 定义包括两类能 力：洞察力/预 见力、业务一线 的实施能力
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基本特征之二——延展性
最终产品
•可转移的能力——核心竞争力可使企业拥有 进入相关市场的潜力，从而衍生出一系列新 的产品和服务 •是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙
核心产品
核心竞争力
•延展性使核心竞争力更具有竞争性，使企业 全部产品受益，是保证企业多元化发展和实 现规模经济的关键
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案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心能力 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 · · ·
精密机加工 □ □ □
光学 □ □ □ □
微电子技术 □ □ □
普拉哈拉德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种 核心竞争力生产的
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基本特征之三——动态性
企业已经建立起第二种优势
5
企业竞争优势的来源
输出
系统
输入
核心竞 争力
一种战 略能力
竞争
长期
资源
企业生 产过程 的投入
优势
短期
能力
一组资 源的整 合
是否满足一定 的检验标准
是 否 一般能 力
一组非战 略资源的 整合
一方面核心竞争力必然会为 企业创造出竞争优势；另一 方面竞争优势不完全是由核 心竞争力带来的
6
核心竞争力是资源的组合（列举）
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评判标准之二——核心竞争力是不可替代的能力
不可替代性
•某一特殊能力无法被其它能力所替代 •一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高，就 越能给客户带来价值
•企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上
的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力
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评判标准之三——核心竞争力是独特的能力
1300 1000 300 200 EVC =600 100 1000 EVC =700 200 400 增加值 ＝300
在有些行业 产品中或者 被称为贡献 赢余
500
300 新产品 “X”
参照 产品
新产品 “Y”
提高客户经济价值，是核心竞争力具有价值性的检验标准， 持续地抓住客户，就会带来持久的竞争力
康荣平
管益忻
4
核心竞争力——竞争优势的源泉
•为什么有些企业的竞争优势相 当持久，而另一些企业只能得 到短期的优势？ •这个问题归结为企业是否具有 一种特殊的能力，称之为核心 竞争力
• 核心竞争力是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源 • 企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的 • 核心竞争力是能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力
9
结构性优势
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
核心竞争力的三大基本特征
系统性
企业竞争力中，那些最 基本的，能使企业保持 长期竞争优势的能力才 是核心竞争力
延展性
动态性
10
基本特征之一——系统性（集合性）
核心竞争力是识别和提 供竞争优势的知识体系。 这个体系可以从四个方 面加以衡量： •组织成员所掌握的知识 和技能 •企业技术系统之中的知 识 •管理系统，企业管理制 度、对创新的奖励、有计 划的员工教育等 •价值系统，即企业文化
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核心竞争力的四大识别标准
有价值 从客户角度看
核心竞争力 是一个相对 的概念，须 从客户角度 和与竞争者 比较的角度 出发
从竞争者角度看
不可替代
独特性
难以模仿
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评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力
企业存在 的前提 企业竞争 的本质
企业
通过一系列有 组织的活动
产品
满足客户某 方面需求
客户
争夺客户
弹性的 工会契约
高水平的 飞机利用
西南航空 低利航线
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核心竞争力的标准组合与竞争优势
• 企业生产 过程中的 投入
• 一组资源 的整合
资源
组合 有价值 no no no no yes no no Yes/no yes yes no Yes/no yes yes yes yes
能力
独特 难模仿 不可替代
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基本特征之三——动态性
•核心竞争力必须具有持续升级和发展的潜能，在面对不断变化的技术和市场机会 时才更具有优势 •从这个意义上来讲，动态性也包含战略柔性，具有两个特点： –资源再开发：依靠现有的核心竞争力和资源，很容易形成新的核心竞争力， 能动态保持、而不被淘汰 –方法再利用：已获得的对某些问题的成功解决方案，可被很容易地重新组 织来支持未来经营的发展
麦肯锡公司
葛瑞里
3
定义
核心竞争力理论被引入中国后，国内学者也进行了相关研究
定义 定义提出者 吴敬琏
核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、 资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部 管理性战略和外部交易性战略的结果
核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复 制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值， 可提供进入广阔市场的潜能，因而是长期利润的源泉 企业核心竞争力的构成要素为企业特有的，足以胜过对手的市 场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战 略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一 系列的关键程序、能力、资源、机制
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评判标准之一——核心竞争力是有价值的能力
客户经济 价值 （EVC）
价值性
•核心竞争力具有市场价值、能为消费 者带来价值创造或价值附加 •核心竞争力应该能够直接地为客户创 造利益——锁在保险箱内的技能是成 不了核心竞争力的 •核心竞争力创造的价值必须是独特的 、能够为用户重视的价值。用户购买 产品就是购买核心竞争力造就的核心 价值。客户是核心竞争力的最终裁判 •核心竞争力具备最终产品消费者可感 知的价值，能够为客户提供根本上和 实质性的利益和效用 •核心竞争力还应当有利于企业效率的 提高，能够使企业在创造价值和降低 成本方面比竞争对手更具有优势