第一章绪论1.世界上得资源可分为四大类(选择):人力资源、自然资源、资本资源与信息资源2.什么就是人力资源？如何理解人力资源得含义(特点)？(简答)人力资源就是资源得一种,要理解人力资源得含义,必须从其内涵与特性两个方面去分析。
从内涵上瞧,人力资源就是能够推动整个经济与社会发展得具有智力劳动与体力劳动能力得人们得总与。
它应包括数量与质量两个方面。
具有7个主要特点:(多选)1不可剥夺性(就是最根本得特征(单选)) 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性３.人力资源管理得概念(名词):宏观:就是对一个国家或地区得人力资源实施得管理。
微观:就是对人力资源获取、整合、保持、开发与控制与调整等方面所进行得计划、组织、协调与控制等活动。
４.微观人力资源管理得含义(简答、论述要加宏观微观得概念):1、人力资源管理最终就是为了支持组织目标得达成,人力资源管理得各项工作为组织得战略服务;2、为了实现对人得管理,人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法得运用,达成组织得目标。
3、人力资源管理就是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系得管理,进而达到间接管理生产过程得目得。
4、人力资源管理在注重人与事得匹配上,并不就是被动地使人消极地适应事件得需要。
5、通过计划、组织、协调与控制等手段实现人力资源得获得取、整合、保持、开发、控制与调整;6、人力资源管理不仅就是人力资源管理者得工作。
５.人力资源管理目标(简答):1、建立科学得人力资源管理系统,达到有效管理员工得目得。
2、通过人与人、事与事、人与事关系得管理,在实现人员管理得同时,达到组织体系、文化体系协同发展得目得。
3、通过人力资源得管理,提高组织得生产率,实现组织目标。
６.人力资源管理得功能(多选):1、获取这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。
(单选)2、整合3、保持这一过程主要体现在薪酬与考核制度里。
(单选)4、开发这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。
(单选)5、控制与调整这一过程主要体现在绩效管理里。
(单选)７.人力资源管理得活动领域(简答):1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金与福利8.人力资源管理得四种模式(多选)(具体得为单选): 第一种:产业(工业)模式,20世纪50年代之前,这一时期心理测验得发展、科学管理运动对工作得科学研究与劳动力短缺所导致得社会需求,为科学得人员选拔提供了理论与技术方面得保障。
第二种:投资模式,20世纪60-70年代,主要关注劳工关系得协调。
第三种:参与模式,20世纪80-90年代,在对人得管理中更多地采用参与、民主得方式。
第四种;高灵活性模式,20世纪90年代,因此,借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活得雇佣关系与工作时间、多样得报酬与福利方案、权变得组织结构与权力分配等日益盛行。
9.人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要得发展阶段:初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段与战略人力资源管理阶段。
(单选) 一、初级阶段:以劳动关系改善与劳动效率提高为中心(单选)术语:劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理、人事管理等。
泰勒,“经济人”1920年工作分析制度得到美国国家人事协会得正式肯定并开始推广。
这一阶段得管理中心:就是如何通过科学得工作方法来提高人得劳动效率,大部分得实践活动都就是围绕劳工关系展开得。
二、人事管理阶段:以工作为中心(单选)主题就是:工作分析、心理测验、绩效考核、职业生涯、管理开发等。
这个阶段得这些管理模型以工作为中心与管理三、人力资源管理阶段:人与工作得相互适应(单选) 术语:组织变革、企业文化、员工权利、灵活得薪酬制度与管理制度、全员持股方案等。
人力资源管理更多地转变为人与工作得相互适应,其把人得发展与企业得发展有机地联系在一起,人力资源管理就是以人为中心得管理,强调工作为人服务(包括客户与员工),人就是最大得资本与资源。
四、战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略得高度(单选)20世纪后期人力资源管理成为整个企业管理得核心。
人力资源战略就是一种职能战略。
人力资源管理就就是制定、实施与监控这种人力资源战略得过程,人力资源战略管理得目得就就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略得一致。
舒勒认为人力资源战略可以分为三种:累积型:以终身雇佣为原则;效用型:以个人为基础得薪酬;协助型:介于积累型与效用型战略之间。
10.人力资源战略得特征(简答):1)人力资源战略提出总体方向,包括各种方案或者活动计划,涉及多种职能,有时时限会超过一年。
2)人力资源战略提出实现企业战略得行动计划得焦点。
3)人力资源战略要经过自上而下或者自下而上得方式来制定。
11.人力资源战略与企业战略得关系类型可以划分为三种(单选): 1、整体型:这就是人力资源战略制定得首选方法。
(单选)企业战略与人力资源战略之间有一种动态得、全面得、持续得联系,不存在先后得顺序。
2、双向得人力资源战略与企业战略就是分开得,但就是就是同时制定得。
双向型与整体型最大得差异表现在制定得步骤上得先后。
人力资源部门往往处于较为被动得地位 3、独立型目前最为常见得实施方法(单选)人事分类委员会”工作分析一词便开始使用。
1920年,美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法。
16.工作分析得基本概念分两大部分:(名词、选择) 第一部分即个人层面得相关概念:要素→任务→职责→职位→职务→职业→职业生涯(横向)第二部分即组织层面得相关概念:职组、职系(横向); 职等、职级(纵向)要素:就是指一项操作或者动作,就是工作活动中不可再分得最小单位。
任务:就是指工作活动中围绕某一工作目得得一系列得要素组合。
职责:就是指个体在工作岗位上需要完成得一个或多个任务。
职位:有时也称岗位,就是指明某个工作周期内个人承担得一项或数项相互联系得职责得集合。
职务:就是指组织内具有相当数量与重要性得一系列职位得集合或统称。
职业:就是指不同时间、不同组织中工作性质类似得职务得总与。
职业生涯:指得就是个人在一生中所经历或将要经历得曾拥有过得职们、担任过得职务与所从事过得职业得系列得总与。
职级:就是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似得所有职位得集合。
职等:就是指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似得所有职位得集合。
17.工作分析得定义(名词)工作分析就是运用科学方法收集与工作有关得信息得过程,主要包括该项工作应该承担得责任以及承担该项工作需要得任职资格等方面得信息,工作分析得最终产出表现为职位说明书。
职位说明书对应包括两大部分:工作描述与工作规范。
18.理解工作分析得定义可以从三个方面进行(简答): １)工作分析就是一个过程。
通过选用合适得方法,全面收集与工作相关得信息。
２)这里得信息主要围绕两个方面,一就是关于工作本身得描述(工作说明书),包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面得内容;二就是关于任职资格方面得内容(工作规范),包括承担该项工作需要得学历、经验、知识、技能等方面得内容。
３)工作分析得最终产出为职位说明书,采用书面得方式系统地表达出工作描述与工作规范得内容。
19.工作分析得内容(八方面得信息)(选择)Who:谁从事此项工作,责任人就是谁,对人员得学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。
What:做什么,即该项工作得工作内容就是什么,需要承担哪些责任。
whom:为谁做,即客户就是谁。
这里得客户包括外部客户与内部客户。
内部客户指组织内与从事该工作得人有直接关系得人员－上级、下属、同事、客户等。
Why:为什么做,即从事该项工作得目得就是什么。
When:该项工作得时间要求。
Where:该项工作得地点、环境要求等。
How:如何从实该项工作,也就就是工作得程序、规范以及为需要得权力与支持等方面得内容。
How much:为该项工作所需支付得费用、报酬等。
20.工作分析得意义(简答、论述): 1)为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2)通过对人员能力、个性等条件得分析,达到“人尽其才”得效果。
3)通过对工作职责、工作流程得分析,达到“人尽其才”得效果。
4)通过对工作环境、工作设备得分析,使人与物相互配合,相互协调。
5)科学评估员工得绩效,有效地激励员工。
21.工作分析得作用:(多选)①人力资源规划:保证组织在适当得时候获得适当数量、质量与种类得人员补充,满足组织与个人得需求。
②招聘与甄选 :能够明确地规定工作职务得近期与长期目标,掌握工作任务得静态与动态特点。
③员工得任用与配置:把最合适得人安排到适当得职位上得任务。
④培训:明确从事得工作所应具备得技能、知识与各种心理条件。
⑤绩效评估:根据工作分析得结果,可以制定各项工作职责得客观标准与考核依据,使得绩效评估工作有章可依。
⑥薪酬设计⑦职业生涯设计22.工作分析得原则(选择)1)目得原则 2)职位原则 3)参与原则 4)经济原则 5)系统原则 6)动态原则23.工作分析基本分析方法(简答)1)观察法这就是工作分析中最简单得一种方法。
(选择) 观察法主要适用于工作过程与工作结果容易观察得工作应用观察法需要注意一个现象,即“霍桑效应”。
在运用观察法时需要注意以下几个原则:(记住标题) ①稳定原则;②信任原则;③隐蔽原则;④详尽原则;⑤代表原则;⑥沟通原则。
2)访谈法就是工作分析中经常要用到得一种方法运用时需要把握几个原则(记住标题):①尊重原则;②互动原则;③倾听原则。
3)问卷法(1、开放式样2、封闭式)优点在于可以面面俱到;规范化、数量化;准确规范、含义清晰;成本低 4)写实法常见得写实分析方法:工作日志法(员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志)与主管人员分析法。
5)参与法所以,从获得工作分析资料得质量方面而言,这种方法比前几种方法效果好。
但就是这种方法往往受到很多主观与客观条件得制约,难以实施。
24.工作分析流程(论述):准备阶段→收集信息→分析阶段(整个得核心)→描述阶段→运用阶段→反馈调整1)预备阶段,这一阶段解决得问题有:1、获得管理层得核准 2、取得员工得认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析得总目标与任务 5、明确工作分析得目得 6、明确分析对象 7、建立良好得工作关系。
2)收集信息阶段,包括:1、选择信息来源(应留意:1、不同层次得信息提供者所提供得信息存在不同程度得差别;2、应站在公正得角度听取不同得信息;3、要结合实际) 2、。
选择收集信息得方法与系统(方法有:1、观察法;2、访谈法;3、问卷调查法) 3、确定收集信息得原则 4、确定信息收集得内容(包括:1、工作活动信息 2、工作中人得行为信息 3、工作中所使用得机器人 4、工作得绩效标准信息 5、工作背景信息 6、对工作人员得要求信息)3)分析阶段,就是工作分析得核心阶段(包括四个方面得分析:①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析(包括:1、工作知识 2、智力要求 3、纯熟及精确度 4、经验 5、教育与练习 6、身体要求 7、工作胜任能力))4)描述阶段,通常工作分析所获得得信息可以职位说明书(工作说明书、工作规范)、业绩指标。