人力资源重点知识点
人力资源是指存在于人体的智力和体力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会进展的劳动者的各种能力的总称。

人力资源治理是按照组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源这一专门资源的猎取、使用、保持、开发、评判和鼓舞。

集团为了构建这种“以人为本”的企业文化采纳了一系列具体措施：
1.重视职员的培训。

为了提升公司的整体素养，集团每年拨出大量经费，用于职员的培训工作，培训的要紧对象涉及售货员、治理人员等各类人员，每一层次的职员所同意的训练课程各不相同。

职员至少要同意80小时的差不多训练课程，课程包括汉语、商业课、基础电脑操作、会计业务、电子和冷气操作、沟通技巧、礼品包装、销售技巧、零售店打算、产品摆设等。

主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，礼品包装、销售技巧、
零售店打算、产品摆设等。

主管和经理以上治理人员至少要同意100个小时训练课程，课程内容更为深入，有商业研究、公共关系、动机分析、商业治理、电脑资料操作、时刻治理、零售业治理、策略采购学、
咨询题处理及决策的进行等数十种课程。

为了保证授课水平，诗家董集团不惜向外聘请专业人士包括大学教授到公司给职员讲授。

2.注意沟通，随时把握顾客的需求信息，平常集团的领导十分注重与职员沟通，要紧领导每天都要到销售部门和售货员交谈，了解他们工作情形和遇到的咨询题。

陪家人共享天伦之乐。

顾客投诉表，以随时把握顾客对公司的意见和同时，通过与职员的交流了解顾客的需求，产品质量, 职员的服务情形等。

集团要求各个部门的经理必须每天填写一份态度，了解顾客的要求，作为公司改进工作的家董集团与不的公司商店不同，星期天停止依据。

3.变职员为家人，时刻关怀他们的冷暖。

诗营业。

他们之因此如此做是为了让职员能在星期天
较好的福利待遇，让职员感到家庭的温顺，年终不论集团盈利与否，双薪照发不误，如果盈利再将利润按一定比例分红。

职员情愿情愿为集团勤奋工作，离职率专门低。

多年来，新加坡股票行Fraser Roach 在评判各上市公司全年业绩时，对诗家董集团的治理状况大为赞扬，认为集团治理层灵活机动，效率高，目标明确，重视质量，公司负债率低，现金储备较高。

1.6 人力资源治理的差不多功能
猎取：获得企业所需要的职员（招募新职员）。

整合：使职员之间和谐相处、和谐共事、取得群
体认同的过程。

奖酬：对职员为组织所做的奉献给予奖励和回报
的过程，是人力资源治理的鼓舞能，也是人力资源治理的核心。

调控：对职员实施动态治理的的过程。

开发：对组织内职员素养与技能的培养和提升，使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。

第一章小结
治理确实是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行打算、组织、领导、操纵，并将其和谐一致，保证以有效的方式实现组织既定目标
的过程。

治理活动所追求的要紧目标概括为“一个中心，两个差不多点”，一个中心确实是组织的目标，两个差不多点确实是效率和成效。

人力资源治理是指企业为了猎取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种有关的打算、组织、领导和操纵活动，以实现企业的既定目标。

传统人事治理与现代人力资源治理两者既有其相同点，同时两者又在治理视角、目的、活动、内容、地位、模式、方式、性质等方面存在区不。

人力资源治理进展经历了一个长期的演变过程，其演进大致分为萌芽时期、建立时期、反省时期、整合时期、战略时期等六个时期。

人力资源治理包含人力资源规划、工作分析、聘请录用、绩效治理、薪酬治理、培训开发、职员关系治理等七个方面。

其中工作分析和工作评判是各项职能的实施基础，绩效治理是整个系统的核心。

人力资源治理的目标、各项职能活动和企业价值链的运作是紧密有关的。

价值链表明了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，价值链中任何一个环节显现了咨询题，都将阻碍到整个价值的形成。

人力资源治理的目标和各项职能活动确实是要从人力资源的角度动身为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。

第一章复习
1．治理的本质和目标是什么？
2．人力资源治理的含义是什么？
3．如何明白得传统人事治理与现代人力资源的异同？
4．人力资源治理的差不多职能包括哪些?它们之间存在何种关系？
5．人力资源治理目标、企业价值链和各项职能活动之间存在何种关系？
第二章
事业部制与直线职能制在结构形式上专门类似，你认为这两者的本质差不是什么？
事业部制与直线职能制的本质差不
事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。

事业部制是一种有利于以分权方式治理企业的组织架构。

而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。

工作分析的含义
所谓工作分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程也确实是讲，工作分析确实是将组织内的某一特定职位的性质予以明确界定的程序。

二、工作分析的作用和意义
1．工作分析为其他人力资源治理活动提供依据
为人力资源规划提供了必要的信息。

为人员聘请录用提供了明确的标准。

为人员的培训开发提供了明确的依据。

为科学的绩效治理提供了关心。

为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
2．工作分析对企业的治理具有一定的溢出效应
有助于职员校正自我的行为。

有助于人力资源治理战略地位的提升。

有助于职员协同工作，提升效率。

工作分析在实际工作中发挥的要紧作用：
1）选拔和任用合格的人员；
（2）制定有效的人事推测和人事打算；
（3）设计主动的人员培训和开发方案；
（4）提供考核、晋升和作业标准；
（5）提升工作和生产效率；
（6）建立先进、合理的工作定额和酬劳制度；
（7）加大职业咨询和职业指导。

（一）工作描述
工作描述确实是确定工作的具体特点。

1.工作名称
2.工作活动和程序
3.工作条件和物理环境
4.社会环境
5.职业条件
（二）工作要求
1.工作程序和技术的要求；
2.工作技能要求；
3.判定与摸索能力；
4.经历力，注意力、知觉能力、警觉性；
5.操作能力（速度、准确性和和谐等) ；
6.工作态度和各种专门能力要求；
7.文化程度、工作体会、生活经历和健康状况等。

基层职员等人对工作分析的明白得可能比较复杂，如果你是工作分析小组成员，你认为工作分析应有哪些注意事项？如何克服？
工作分析注意事项
职员惧怕现象
动态环境
分析的重点是工作，而不是人
治理层的支持
职员惧怕现象
1. 职员惧怕：是指由于职员可怕工作分析会对其己熟悉的工作环境带来变化或者引起自己利益的缺失，而对工作分析小组成员采取不合作甚至敌视的态度。

2. 职员惧怕现象的表现：职员有抵触情绪，不支持访谈或调查工作；职员提供虚假信息，有意夸大其所在岗位的工作责任、工作内容，而贬低其他岗位的工作。

3. 如何克服职员惧怕：向职员讲明工作分析的缘故、目的及工作分析小组成员；工作分析终止后，及时反馈工作分析时期性成果和最终结果；向职员做出不解雇或不降低工资水平的承诺。

（有效的沟
动态环境
1 动态环境：指由于经济和社会等变化进展，引起企业组织结构、工作构成、人员结构持续变化的环境。

工作分析应充分考虑动态组织以后的变化和职务的适应性。

2. 动态环境的表现：外部环境的变化；企业生命周期的变化；职员能力和需求层次的提升。

3. 如何应对动态组织的变化情形：综合使用年度工作分析和适时工作分析结合的方式进行。

例如能够进行一次定期的工作分析，而在此期间能够对各部门主管认为专门有必要的工作进行不定期的分析
工作分析的重点
工作分析的重点在于人的工作（岗位）而不是工作中的某个具体的人，幸免使这项工作带有专门强的个人色彩。

治理层的支持
没有治理层的认同和支持，就无法有效地完成分析工作，企业的人力资源治理部门应协助治理阶层筹划建立政策和确定方向，同时将那个信息传递给整个组织，以获得一致的支持。

第三章
人力资源规划的意义和作用
人力资源规划有助于企业进展规划的制定
人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳固
人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支
人力资源规划还对人力资源治理的其他职能具有指导意义
确保组织在人力资源进展过程中对人力的需求
是组织治理的重要依据
操纵人工（力）成本
人事决策方面的功能。