《阿米巴经营》经典读后感10篇总体讲什么？1.什么是阿米巴？2.阿米巴经营是如何诞生的？3.阿米巴经营的哲学是什么？4.实现阿米巴经营的条件是什么？具体知识2.这种经营模式把企业分成一个个小组织独立核算、明确收支，目的是激励员工全员经营，并且全面透明经营。

3.有一个具体措施是构建单位时间核算表，从每个月的总收入总支出中算出每一个小时的收支情况。

这个措施一出来每个部门花钱花得好不好，有没有效率就一目了然了。

4.阿米巴经营模式能更适应市场变化，因为每个人的功劳过失都看得到，非常激励员工更深入探索市场不犯错误。

5.换个角度，也可以把每个产品每个项目每个环节看成一个阿米巴，独立核算。

7.拆分标准是能够独立核算，能够独立完成业务。

8.坚持利他之心、不作恶的原则。

9.如果阿米巴之间存在冲突，坚持利他之心，以顾客的视角进行合理裁决。

我的思考1.这是一种思维模式，合理拆分，独立核算与运营，以每小时收入支出作为衡量。

久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。

因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。

海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。

所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。

实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。

一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。

从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是-100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。

你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。

这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。

“阿米巴经营”的核心是“做人何谓正确”。

这首先是哲学，是最基本的做人的道理。

先辈们常说“做事先做人”，做企业也是一样，做人先立起来，其他做事也就能水到渠成，其方法论现今是不缺的。

但最基本做人的道理，要想贯彻在中国现今，反而是难的。

京瓷“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献“的经营理念，其前半句与华为的”以奋斗者为本“，何其相似，伟大的公司都是相同的。

我自己的企业能参照华为吗？我自已呢？所谓的阿米巴经营，主要包含两个内容：1.在企业的组织形式上，按照一定的颗粒度把企业分割成独立核算的单元，其目的是鼓励和引导全员参与经营。

2.在企业文化和价值观上，塑造高度的统一，保证各独立单元的目标的一致性和对各独立单元的可控制性。

换句话说，所谓的阿米巴经营，就是在形式上分权，在精神上集权；在制度上采用联邦制，在文化上采用独裁制。

这两点互为支撑。

制度的分权必须以精神上的集权为保障，统一思想了才可以保证各诸侯联邦步调一致。

阿米巴经营，就是京瓷这个组织的宗教和制度。

其实，任何一个组织，不论是企业、军队、还是政府，不论是一个球队、一个国家、还是一个家庭，其组织的稳定性和效率，都取决于形式（制度）和精神（文化/信仰/价值观）这两方面的安排。

而后者，才是前者成功的保障。

这是为什么西方的企业，不论采取什么样的制度（不论是矩阵管理还是事业部管理，不论是垂直管理还是区域管理，...），在企业发展之初，就会首先树立企业的价值观（value），愿景（vision）和任务（mission）。

管理领域有一本著名的著作，《基业长青》，其基本论点是：成功的企业靠几个牛人，优秀的企业靠的是完善的制度，而卓越的企业靠的是先进的文化。

有些企业，由于它的出现，改变了人的生活方式，改变了人对事物的认识，甚至改变了人类社会的进程，这种企业，才称得上是伟大的企业，比如AT&T, Microsoft, Intel, Google, Boeing, ...（阿里应该也算，虽然现在还不太好确定）。

有些企业，虽然规模很大，运营很成功，但我们很难称之为伟大的企业，比如Walmart, Dell, 以及中国的那些所谓大企业。

跑题了，回来接着说阿米巴经营。

阿米巴经营在组织形式上的安排是比较有创新的。

阿米巴经营方式很容易被误解成事业部制的组织方式。

阿米巴实际是在事业部之下的更为细分的独立单元。

阿米巴经营绝对不等同于水泊梁山式的无为管理方式（其实事业部制也不是水泊梁山），阿米巴经营对管理水平的要求是很高的。

原因是：1.阿米巴经营是一种创新的组织手段，至少是一种比较少见的组织手段，要让企业内部的员工理解和接受这样的制度，难度是可以预见的。

企业采用一种新的管理方法或工具的目的往往是要改善或加强管理，而事实往往正相反，如果没有好的管理做基础，新的管理手段根本不可能推进下去。

比如，CRM无疑是企业管理的一个重要完善和得力工具，但如果企业既有的管理意识和管理水平很低的话，CRM是不可能上线应用的，至少不能达到好的使用效果。

所以我推测，京瓷在实施阿米巴经营之前就具备较高的管理水平了。

或者即使没有采用阿米巴经营，稻盛和夫也会找到另外一种有效的管理方法使得京瓷走上成功之路，因为他本身就很重视管理，这一点从这本书的字里行间都可以清晰地看到。

所以重要的是领导者的认识高度，而不是他采用的方法。

2.要在企业内实施这种经营手段，企业的组织架构、人力资源制度、财务制度、会计制度等等所有，都必须相应地调整。

总之，阿米巴经营是一种经营方式，而不是管理能力。

这种经营方式，或者任何一种经营方式，都需要强大的管理能力做支撑才能实现。

如果误认为自身企业管理水平低下，希望通过引进阿米巴经营来提高管理水平，那绝对是因果倒置了。

这是为什么很多企业的ERP实施不成功的原因。

（当然，实施阿米巴经营或者ERP、CRM肯定会进一步促进企业的管理水平的提升。

一个本身很注重仪容的人，会花钱买来得体的衣服，而那身衣服确实会让他更精神。

如果有人认为是他的良好外观是因为那身衣服，也买来穿在身上，一定会奇怪地发现达不到别人的效果，因为他忘记了自己的大肚子和小短腿）。

======================================================================================================阿米巴经营和文化我非常同意稻盛和夫一个观点：支撑阿米巴经营的是一种哲学。

我认为阿米巴经营是东方文化的产物，或者说是日本文化的产物。

这种经营模式有一个非常长的长板，但也有一个非常非常短的短板。

而这个短板，只有在东方文化里，才有可能得弥补。

西方文化认为人之初性本恶，把人的自私、贪婪、恐惧、懒惰等原罪（sin）看成是nature。

看重的是“理”。

在企业管理上，承认这些sin。

基于此种认识，在管理的基本理念上是首先确定公司的价值观，保证企业的文化统一，然后用各种制度发扬人的长处，规避人的短处，换句话说，是利用人的nature。

西方文化，和东方文化相比，更尊重人性，不把人当成天然的雷锋，也不要求人当雷锋。

比如google的企业价值观是“不作恶”,不要求员工当圣人，但底线是不做恶人。

微软的价值观里有一项是"identify the differentiation"，“发现（或认可）不同”,即承认人和人是不同的，而这种不同是nature，是应该鼓励和尊重的。

而东方文化，受儒家文化影响，认为人之初性本善。

重的是“礼”（不是礼貌，是君臣纲常）。

在企业管理上的基本理念上，以“礼”为先，更像一个家庭，依靠领导的权威统一思想和行为。

以此为基本理念，东方文化体现在管理上，和西方有很大的不同。

比如稻盛和夫对人的要求是“会做人”（相信很多中国企业家看到这句话，一定会拍案而起：“说得太对啦！”）。

google的“不作恶”和稻盛和夫的“会做人”，表面看好像异曲同工，实际上仔细思考，后者的要求远远高于前者。

“不作恶”是个很低的线，而且“恶”在基督教文化中是比较明确的。

而“会做人”是个很高的要求，会做人的标准也不统一、如果你是个中国的企业家，请你把你认为的“会做人”的标准写下来，你会发现基本是个圣人、“雷锋”的要求。

所以：在西方企业的价值观里，重“理”，对人的要求是不能是个恶人，承认人是不同的，靠制度管人。

在东方企业的价值观里，重“礼”，对人的要求是要是个圣人，希望人都是相同的，靠人管人。

如果你认为我在褒西贬东，那你判断错了。

从个人来讲，我在韩国企业、美国企业和中国企业都有过经历，虽然我确实认为西方（基督教）的文化更加先进，但不论是美国，还是日本，两种文化，两种方法，都诞生了伟大的企业。

原因是，虽然哲学观不同，但他们的基本方法是共通的，即，树立统一的企业价值观，配合严谨细致的管理制度。

我真正怀疑的是中国的所谓企业，即搞不懂什么是“value”、“vision”、“mission”，也对管理和制度嗤之以鼻，因为中国的商业环境太特殊了。

在中国和中国文化下，在互联网行业以外的所有行业里，讲价值观、讲创新、讲管理，都不如讲关系来得现实。

又跑题了。

回到阿米巴经营。

以下是我读阿米巴经营的highlight:*“‘应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献’定位京瓷的经营理念。

”我相信稻盛和夫是真心的。

在中国，把自己的业绩指标定得很高的企业很多，而愿意把自己的价值观和企业愿景定得高的企业很少。

*“如果中小企业规模不断扩大，经营仍然是一笔糊涂账的话，将会无法管理而最终破产。

”不能同意更多。

我见过的很多中国企业都错误地认为什么价值观、企业文化、企业管理都是企业大了以后的事。

最近还有一篇据说是民企老总写给即将从其企业离职的空降高管的掏心窝子的邮件，告诉他为什么民企和外企不同，不能注重管理。

完全是扯淡。

你有个孩子，还小，所以你要关注的只是他的成长，所以不能培养他的价值观，也不能教育他，只要吃好喝好，能活着就行了。

听起来是不是耳熟。

*“必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。

”什么时候应该调整？如何调整？怎么才能确定调整是最优的？谁来决定这些？这些无法量化的问题会导致阿米巴经营很容易地变成企业内部政治斗争和洗牌的工具。

*“（在决定阿米巴之间的售价时）需要做出公正、公平的判断。