金融业
例1. 1977年 花旗银行 “自动柜员机和信用卡系统”
作为该领域内的先驱，花旗银 行曾经一度成为美国最大的银 行。其竞争对手以“纽约先进 交换系统（NYCE）”奋起还击
金融业
例2. 1978年 美林集团 “现金管理帐户（CMA）”
CMA允许客户资金在股票市场基金和债 券市场基金及货币市场基金之间自由流 动且客户从这些基金中取支票无需手续 费。CMA将美林集团带进银行业且扩展 了它的大众市场吸引力。1983年其控制 有关金融市场70%份额。
组织可用四个基本竞争策略对 付这些外部竞争威胁：
产品差别化策略 市场定位差别化策略 与客户和供应商建立
密切联系 成为低成本的生产者
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据估计：争取一个新顾客的成本 ＝保持一个顾客的成本×5，面对竞争 者的侵害，公司通过仔细分析顾客购 买过程和行为，识别出对利润贡献大 的顾客们，能赢得更多的消费，还能 开发一套灵活定价、灵活提供商品和 服务的系统，以捍卫公司的顾客群。 同样，公司还可利用这些信息识别无 利可图的顾客群。
在进入市场经济的中国经济中， 信息也被看作赢利和竞争所依赖的资 源，有的组织将MIS用于内部的综合 管理支持，以组织效率为目标。有的 组织的MIS已具有了战略的色彩。
组织可用四个基本竞争策略对 付这些外部竞争威胁：
产品差别化策略 市场定位差别化策略 与客户和供应商建立
密切联系 成为低成本的生产者
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组织可用四个基本竞争策略对 付这些外部竞争威胁：
例1. SEARS公司(美零售业主要公司之一）
一直在开采、发掘它的计算机化的4千万 零售顾客（美最大的零售顾客群）的资料
SEARS还利用顾客信息数据库追踪用信用卡的顾 客购物记录，该信息用于填写附在信用卡收费帐单上 的邮寄标签。另外，来源于最初信用卡申请、购物历 史信息 SEARS的市场部用来定位具体细分的消费群体。
密切联系 成为低成本的生产者
组织可实施这 些战略之一或 同时采用几种 战略以获得竞 争优势。
MIS如何支持以上竞争策略？
➢ 信息系统产品和服务 难以复制的产品/服务
用MIS提供 面向高度专业化市场的产品/服务
提高竞争者的入市成本
这些MIS可防止出现以牙还牙的 竞争，而使具有差别性产品和 服务的组织不必靠成本竞争。
特
·
学 家 迈 克 儿 波
杰 出 的 管 理 理 论
增强组织处理威胁和机会的能力
组织获得竞争优势
改变组织和行业中 竞争者之间的实力平衡
从组织的利益出发
组织可用四个基本竞争策略对 付这些外部竞争威胁：
产品差别化策略 市场定位差别化策略 与客户和供应商建立
密切联系 成为低成本的生产者
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管理信息系统重要性与信息化第 一讲
绪论
管理信息系统与组织竞争优势
竞争优势的具体表现：组织的产品和服务给 予客户和竞争对手所无法提供的最大增加值，或 表现为一种能使组织收益的内部系统，而这是竞 争对手所不具备的。
建立、维持竞争优势 复杂
组织的生存
依 赖
能否获得竞争优势
建立、维持竞争优势的武器？管理信息系统源自足其细微的要求例2.
安德森制窗公司
“智慧门窗系统”
其允许顾客按自己的风格设计门窗。系统 再将顾客的规格数据传输到安德森工厂。 同样，该系统能够在生产标准产品的生产 线上生产特殊风格的门窗。该系统使安德 森公司的主意猛增。
在上述两个公司中，MIS创造 了按顾客要求定制的产品和服务， 同时也保持了规模生产技术的成 本效益，此生产方式即定做制造 技术。
为能区分和瞄准各种消费群体，当顾客用信用卡或 现金从其商场购买商品，SEARS立即向该顾客发出一 份介绍年度维护服务合同的明信片。若顾客不购买 该服务， SEARS用其商品质量书上的登记信息，仍掌 握是谁购买商品的记录。每年SEARS都将向顾客寄出 年度维护合同的延续表，或打电话给顾客以保持公 司的维护服务的生意兴隆。 SEARS同时还向顾客理性 寄出特价品的通知信函。
MIS如何支持以上竞争策略？
➢ 侧重市场定位的系统 加工数据
MIS通过 提供数据
提高销售与日常经营技术
为组织带来竞争优势
MIS将组织已有的信息作为资源，组织可在信 息中“淘金”，以增强赢利能力和市场渗入。
例1. SEARS公司(美零售业主要公司之一）
一直在开采、发掘它的计算机化的4千万
零售顾客（美最大的零售顾客群）的资料
零售界：制造商用MIS创造顾客定做的产品以满
足其细微的要求
例1.
利维公司
“个人裤型服务系统（Personal Pair)”
其允许顾客按自己的规格设计牛仔裤。顾 客将自己的身体尺寸输入该系统中，系统 再将顾客的规格传输到利维工厂。该系统 能够在生产标准产品的生产线上生产特殊 定制的牛仔裤。
零售界：制造商用MIS创造顾客定做的产品以满
管理信息系统与组织的竞争优势关系越来越密切 管理信息系统与组织的战略关系越来越密切
识别在什么地方MIS能为组织找到战略机会、 提供竞争优势的两个最著名分析工具：
外部竞争威胁模型
价值链模型
一、外部竞争威胁模型
组织面临外部威胁和机会的五个重要因素：
•新入市者威胁 •替代性产品和服务的压力 •供应商讨价还价的实力 •客户讨价还价的实力 •传统行业竞争者的市场定位
产品差别化策略 市场定位差别化策略 与客户和供应商建立
密切联系 成为低成本的生产者
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组织可用四个基本竞争策略对 付这些外部竞争威胁：
产品差别化策略 市场定位差别化策略 与客户和供应商建立