第一章战略与战略管理战略：传统—计划性、全局性、长期性现代—应变性、竞争性、风险性一、公司使命（3）：公司目的、公司宗旨、经营哲学二、公司目标三、战略层次：总体战略（公司层战略）·发展战略·稳定战略·收缩战略业务单位战略（竞争战略）·成本领先·差异化·集中化职能战略·市场营销·生产运营·研究与开发·人力资源·财务·信息四、战略管理过程：（一）战略分析（现状）：外部环境分析内部环境分析（二）战略选择（目的）：战略选择过程：·制定战略选择方案(自上而下、自下而上、上下结合)·评估战略选择方案(适宜性、可接受性、可行性)·选择战略（根据目标、上级审批、聘请外部机构）·制定战略政策和计划（三）战略实施主要因素：·组织结构·人员和制度的管理·公司政治·组织协调和控制·协调战略、结构、文化、控制五、战略变革管理·渐进性经常发生稳定推进影响企业某些部分·革命性不经常发生全面转化影响整个企业（一）战略变革发展阶段（二）企业变化的动因1、环境变化2、技术和工作方法变化3、产品和服务方法的变化4、管理及工作关系的变化5、组织结构和规模的变化6、并购后（三）战略变革的种类1、技术变革2、产品和服务变革3、结构和体系变革4、人员变革（文化变革）（四）战略变革时机1、提前性变革2、反应性变革3、危急性变革（五）战略变革的模式1、协调2、计划3、接受4、迫使（六）战略变革主要任务1、调整企业理念（企业使命、经营思想、行为准则）2、企业战略重新定位3、重新设计企业组织结构（七）战略变革的实现1、支持者对变革的广泛认同2、受到抵制的原因与实施障碍生理变化、环境变化、心理变化文化障碍、私人障碍3、克服阻力的策略关注：变革的节奏变革的管理方式变革的范围六、利益相关者（一）主要利益相关者内部：股东与机构投资者——股息、红利经理阶层——销售最大化员工——收入与职业稳定最大化外部：政府——税收购买者和供应商——各自阶段增值贷款人——还贷和付息能力社会公众利益相关者分为三类：资本市场（股东、出资人）、产品市场（顾客、供应商、所在社区、工会）、组织的利益相关者（所有员工）（二）利益相关者的矛盾与均衡1、投资人和经理人之间（1）鲍莫尔——销售最大化模型经理人认为自己的利益更多地取决于销售额而不是利润时，他将放弃利润最大化而选择销售最大化。
（2）马里斯——增长最大化模型经理人认为自己的利益取决于企业增长，他将追求最大的企业规模。
（3）威廉森——经理效用最大化模型经理人追求自身效用最大化。
2、员工与企业列昂惕夫模型3、企业利益与社会效益（1）保证利益相关者要求（2）保护自然环境（3）支持社会公益（三）权力与战略过程权力与职权权力作用广泛，职权有限制性和方向性权力可以不被接受，职权一般被下属接受权力来源于多方面，职权仅用于职位内权力不易识别，职权较为明确1、权力来源·对企业资源控制能力·在管理层次中的地位·个人素质和影响领导权力：职位：法定权、奖励权、强制权个人：榜样权、专家权·参与企业战略决策和实施过程·利益相关者的集中或者联合的程度2、战略决策实施过程中权力运用·对抗坚定行为不合作·合作不坚定行为合作·协作坚定行为合作·折中中等坚定中等合作·规避不坚定行为不合作第二章战略分析一、环境分析（一）宏观环境分析（PEST）1、政治和法律环境 P·政局稳定状况·政府对企业影响·执政党态度和政策·政治利益集团影响2、经济环境 E3、社会和文化环境 S4、技术环境 T（二）产业环境分析1、产品生命周期2、五种竞争力进入者、购买者、供应商、现有竞争者、替代品决定了产业竞争的强度以及产业利润率。
（1）进入者①结构性障碍·规模经济·现有企业对于资源的控制·现有企业市场优势②行为性障碍·限制进入定价·进入对方领域（2）替代品①直接产品替代②间接产品替代（3）购买者、供应者议价能力①买/卖方集中程度或业务量大小②产品差异化程度与资产专用性程度③纵向一体化程度④信息掌握的程度（4）产业内竞争激烈竞争条件①产业内有众多势均力敌的对手②产业发展缓慢③顾客认为产品同质化严重④产能过剩⑤进入障碍低退出障碍高3、成功关键因素（三）竞争环境分析1、竞争对手分析（1）竞争对手的目标（2）竞争对手的假设（对于自己对于产业）（3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力）（5）持久力2、产业内的战略组群意义：（1）是产业与企业之间的连接点，精度适中，弥补宏观产业与企业个体之间的断档（2）可了解组群内对手的优劣势和战略，认识对手认识自己（四）市场需求分析1、决定因素价格、消费者收入、相关产品价格、消费者偏好、消费者预期价格2、消费者分析主要问题：消费细分、消费动机、消费者未满足需求消费者细分（市场细分）：地理因素、人口因素、心理因素、行为因素二、企业内部环境分析（一）企业资源与能力1、企业资源（1）类型有形资源、无形资源、组织资源（协调配置能力）（2）价值判断标准稀缺性不可模仿性不可替代性2、企业能力研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力3、企业核心能力（1）核心能力概念核心能力是指企业在具有竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力（2）核心能力辨别问题：对顾客是否有价值与企业竞争对手相比是否有优势是否难以模仿或复制①功能分析②资源分析③过程系统分析（4）核心能力评价企业自我评价行业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法竞争对手信息（5）企业核心能力与成功关键因素（二）价值链分析1、价值链两大活动基本活动：内部后勤（进货）、生产经营、外部后勤(出货)、市场销售、服务支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施2、价值链确定价值链中的每一个活动都能被分解为一些相互分离的活动3、企业资源能力的价值链分析 （三）业务组合分析1、波士顿矩阵（BCG Matrix ）2、通用矩阵市场占有率高高低低市场增10%明星业务优先提供资源问题业务分析判断投资量现金牛业务支持其他业务 瘦狗业务撤退战略高产业吸扩大投资中选择细分市市场细分以选择细分市专门化专门化4、SWOT 分析S Strengths 优势 W Weaknesses 劣势 O Opportunities 机会 T Threats 威胁优势机会 低 威胁劣势内部环增长型战略SO多种经营战略ST扭转型战略 WO 防御型战略WT三、差距分析比较企业最终目标和预期业绩之间的差距第三章战略选择一、总体战略1、总体战略的类型（1）发展战略①一体化战略：纵向一体化延产业链前后延伸加强资源和销售控制横向一体化收购、兼并或联合竞争企业降低竞争压力②密集型战略：产品-市场战略组合（安索夫）※多元化：相关多元化（同心多元化）：利用现有的业务基础，进入相关产业的多元化战略，以融合现有优势，提高竞争力非相关多元化(离心多元化)：企业进入与当前产业不相关的领域的多元化，目的是考虑财务平衡，获取新的利润增长点，规避当前产业风险优点：·分散风险·容易从资本市场融资·寻求新的增长点·充分利用资源·运用盈余资金·获得资金或其他财务利益·运用现有市场形象和名誉缺点：·原有产业风险加大·市场整体风险·进入产业风险·退出产业风险·内部经营整合风险（2）稳定战略（维持战略）优势：风险小，充分利用现有资源减少投入可开发风险避免资源重新配备和组合成本防止发展过快造成失衡风险：外部环境、企业战略目标、企业实力失衡造成企业陷入困境使企业减弱风险意识（3）收缩战略①原因主动原因：大企业战略重组小企业短期目标被动原因：外部原因企业失去竞争优势②方式·紧缩与集中战略：机制变革财政和财务战略削减成本战略·转向战略：重新定位现有产品和服务调整经营策略·放弃战略③放弃战略的问题·对企业状况的判断·退出障碍2、发展战略的主要途径（1）主要途径 外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟 （2）并购战略 ①类型象限I 战略·集中于某一单一经营领域·纵向一体化·相关多元化 象限II 战略 ·单一的集中经营象限VI 战略·集中制定某一领域的集中战略·与同产业其他企业合并·纵向一体化·多元化经营·放弃象限VI 战略·重新制定某一领域的集中战略·竞争对手企业合并·纵向一体化·多元化经营·回收、分离 ·清理市场增长速度快市场增长速度慢竞争地竞争地②动机·避开风险壁垒，迅速进入产业。
争取市场，规避风险·协同效应·减少企业外部依赖，增强企业对市场的控制（3）内部发展战略①动因及缺点动因：·开发过程使企业深刻了解产品及市场·不存在合适的收购对象·保持企业文化，减少混乱·为管理者提供发展机会·代价低，无需支付商誉·避免收购损失·真正实现技术创新·可以有计划进行，易于获得财务支持，可按时间分摊成本·风险较低缺点：·激化市场竞争·加大风险·缺乏规模经济·内部发展跟不上市场发展·市场壁垒可能较高②应用条件·产业发展不均，结构性障碍没有完全建立·产业内现有企业行为性障碍力度不够·企业有能力客服结构性壁垒和行为性障碍，或收益大于代价（4）企业战略联盟①基本特征·介于企业与市场的中间组织·用于资源共享、优势相长、互相信任、相互独立平等性长期性·是战略合作行为②动因·促进技术创新·避免经营风险·避开或减少竞争·实现资源互补·开拓新市场·降低协调成本③主要类型·合资企业·互相持股投资·功能性协议二、业务单位战略（一）业务单位战略选择1、成本领先：压缩成本优势：形成进入障碍增加议价能力降低替代品威胁保持企业领先适用情形：产品价格弹性高，用户对价格敏感产品标准化，难以实现差异购买者不关注品牌，用户使用方式相同价格竞争为主要竞争手段所需资源和能力：要求实现规模经济降低各种要素成本提高生产率改进工艺设计提高产能利用率选择适宜的交易组织形式重点集聚风险：技术变化导致大规模产能落后新的进入者学习成本较低市场由注重价格转为注重品牌2、差异化：形成产品特色优势：形成进入障碍降低顾客敏感度增强议价能力防止替代品威胁使用情形：产品能够差异化并获得认可顾客需求多样化产业以创新为焦点所需资源和能力：需求强大的研发和设计能力需求较强的市场营销能力企业具有创新文化，有激励创新的体制具有建立品牌、经营、保持技术先进、完善分销能力风险：成本过高市场需求变化对手模仿3、集中化：针对某一市场细分，分：集中成本领先、集中差异化优势：抵御五种竞争力威胁增强相对竞争优势适用情形：购买群体在需求上存在差异目标市场具有吸引力目标市场没有其他企业采用类似战略企业资源有限无法在整个产业实现成本领先或差异风险：市场过于狭小购买者群体需求差异变小竞争对手的进入三、职能战略（一）市场营销战略1、确定目标市场市场细分市场选择（1）市场细分利于发掘市场机会，提高占有率/提高经营费用利用率消费者市场细分依据：地理、人口、心理、行为产业市场细分依据：利益水平、使用者情况、使用程度、对品牌的依赖性等市场细分有效的标志：可测量性、可进入性、可营利性（2）目标市场选择①无差异市场营销单一产品，注重通用性，面对多数市场需求；用于需广泛、同质性高、产量大的市场优点：品种少、批量大、节省成本、提高利润率缺点：较小市场部分得不到满足②差异化市场营销针对每个细分市场推出产品并推广，用于需求差异化的市场优点：适应多方面市场，扩大销售、提高市场占有率缺点：各种成本的增加③集中市场营销针对某个或某几个细分市场或子市场，实行专业化生产和销售，小型企业和初次进入某一领域的大型企业使用优点：集中力量，利于深入了解市场、树立品牌形象、巩固地位，节省成本缺点：过于集中，风险较大（3）市场定位确定客户的的需要方法：根据属性和利益、价格和质量、用途、使用者、档次等重新定位：对手退出定位重叠的产品，蚕食市场份额；消费者喜好变化2、设计市场营销组合（1）产品策略①产品策略产品组合策略（产品组合宽度、长度、深度、关联性：宽度指大类数量保洁公司洗涤剂、牙膏、肥皂、除臭器、尿布、咖啡六大类；长度指产品项目数量，保洁公司31个，平均长度=31/6=。