艾维· 利最后说：“每一天都要这样做…..您刚才看见了， 只用10分钟时间…..你对这种方法的价值深信不疑之后， 叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久， 然后给我寄来支票来，你认为值多少就给多少。” 一个月之后，舒瓦普给艾维· 利寄去一张2.5万美元的支票， 还有一封信，信中说，那是他一生中最有价值的一课。 5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界 最大的独立钢铁厂，人们普遍认为，艾维· 利提出的方法功 不可没。
【点评】 这是运用了管理者在执行计划时坚持重点性原则的案例。 每个管理者每天都会有很多事情缠身，但如何理顺程序， 分清事情的轻重缓急是很重要的，当你将它们按重要性优 先排序，并坚持这个原则去做，你将会发现再没有其他办 法比按重要性办事更能有效利用时间。
案例二
【案例二】 邯郸钢铁公司的成本目标管理 邯郸钢铁公司1958年建厂，在国内钢厂中等规模。1998年钢铁行业的 企业利润排名，邯钢以盈利5亿元，仅仅次于上海宝钢排行第二位。 邯钢为什么能取得如此骄人的业绩？这主要得益于它的“模拟市场核 算，实施成本目标管理”的改革。此项改革被称为“邯钢经验”，于 20世纪90年代在中国企业界被广为推广。 邯钢经验的核心是成本意识，那么，邯钢又是怎样抓成本的呢？ 总结邯钢经验可以发现，邯钢是从市场入手来确定管理目标的。企业 中常有下式： 成本+利润=价格 这是一种以生产为中心的定位模式。邯钢则将上式变为： 利润=价格-成本 这是具有市场意识的成本观，它认为，价格不是企业能定的。只有通 过市场才能把握价格。要想获得更大利润，必须在降低成本上下工夫， 此时，成本成为最重要的目标了，特别对于技术水平相当、产品同质 性较大的国内钢铁公司来说。

【分析与思考】 他们在实施这套目标管理时，存在什么问题？如何改进？ 【实训目的】 了解掌握如何运用计划实施目标管理。 【实训要求】 找出布朗小组实施目标管理失败的原因和问题，每人撰写约500字的书面分析。 【案例题二】 开发新产品与改进现有产品之争 袁之隆先生是南机公司的仲裁，这是一家和销售农业机械的企业。1992年产品销售额 为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公室 桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后 的销售形势。在会议，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的 需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类来适应消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销 负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资， 然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品 种同时意味着储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一 步增加。
【点评】 从案例中可以看到，邯钢的成本管理过程处处体现了目标 管理的思想和原则。其中，最值得企业界学习的是邯钢确 定企业目标的思路和过程。不同行业的情况不同，管理的 目标不可能都是成本，但是确定企业管理目标和实施目标 管理的模式是可以借鉴的。
（二）学生自主案例分析
管理，该如何去学？
（二）学生自主案例分析 【案例题一】 布朗小姐的目标管理 罗伯特· 布朗是销售公司总经理，她与邮购处经理卡多· 蒙特刚结束一 场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目标 啰？”“是的，罗伯特，它们看上去很适合我。”“那太好了，”总 经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮，” 在这6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在 邮寄成本上削减5%，他本来打算利用大宗整批邮寄来达标，把1000 多份目录册寄到指定的邮区，可是销售部迟迟交不出来客户们的名单 来，邮签贴不齐，里卡多怕误事，只得追加邮费来零寄。 6个月后，罗伯特见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现，她说自 己实在弄不懂里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候 来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那儿邮签资料，这立 刻就能办到！”她说：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下， 我已尽了最大努力。”
计划与目标实训与练习
实训目标
1.了解计划工作的性质、特点和内容
2.了解目标和目标管理的概念与过程，学会目标管理评价理论的运用
4.了解战略计划的应用，初步学会制定战略规划的基本步骤
（一）案例分析范式
案例一
【案例一】如何更好地执行计划 美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯· 舒瓦普向效率专家艾维· 利请教“如何更好地 执行计划”的方法。 艾维· 利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把公司的业务提 高50%，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要 做的6件最重要的事。” 舒瓦普只用了5分钟写完。 艾维· 利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次 序。” 这又花了5分钟。 艾维· 利说：“好了，把这张纸装进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来， 做第一项重要的。不要看其他的，只是第一项。着手办第一件事，直到完成 为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项…直到下班为止。如果只做完第 一件事情，那不要紧，你总是在做重要的事情。”
确定企业的管理目标——成本管理后，邯钢主动走向市场，开始在企 业内部实行模拟市场核算，将企业内部核算的价格一律改为市场价格， 并根据市场上产品售价和采购原料的市场价格来计算目标成本和目标 利润。 企业的总目标一旦确定，邯钢就开始用“倒推”方式分解总的目标成 本。从产品在市场上被接受的价格开始，一个工序分析其成本。从后 往前推，直到原材料采购。在分解成本目标时，邯钢领导层强调成本 是企业上至厂长、下至每个员工的事，每一个人都要分担成本指标。 公司规定，厂里没（成本控制）指标的没奖金。这样一来，就从根本 上保证了企业的总目标分解成一个具体、明确的成本指标体系，实施 全员、全过程的成本目标管理。 在实行目标管理过程中，邯钢在全厂反复动员、统一思想，而且指定 了以系列成本管理制度，特别是成本否决制，既完不成成本指标，其 他工作干得再好，也要否决全部奖金。同时，邯钢还将业绩考核与成 本指标的完成情况挂钩，真正做到了全厂工作以目标成本管理为核心。