保利——以狼性本色进行跨越式发展企业素描企业名称：保利房地产（集团）股份有限公司诞生时间：1992年企业性质：是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业。

2006年7月31日，公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。

企业概况：该集团经营业范围包括一级房地产开发，出租本公司开发商品房，房屋工程设计、旧楼拆迁、道路与土方工程施工。

另外，还包括室内装修，冷气工程及管理安装，物业管理及酒店管理、批发和零售贸易（国家专营专控商品除外）。

发展业绩：十九年来，保利地产保持了高速与稳定的发展态势，公司现已进入规模化发展阶段，形成了广州、北京、上海、武汉、重庆、沈阳等十八个城市的全国战略布局，拥有44家控股公司。

自2007年1月起，公司入选“上证50”“上证180”“沪深300”和“中证100”指数样本股。

截至2010年一季度，公司总资产已超千亿。

模式研究一、团队管理：保持狼心团队特征快速出击在行业中，有“文科生万科、工科生中海、国防生保利”的说法，以速度制胜是保利地产的一大特点，向来保利“兵贵神速”的开发进度为行业所惊叹。

这种速度与其领导者的军旅作风息息相关。

1、李彬海时代：18年从创业到壮大2、“铁娘子”宋广菊继承军人DNA二、开发模式：铸造业界传奇“保利速度”保利地产是一个年轻的上市公司，但它强大的爆发力和成长性让同行望而却步。

2002年，保利地产进行股份制改造时，净利润仅有7000万，2009年上半年已超过13亿；2006年刚上市时，与一线房地产开发企业差距还很大，两年后即名列A股地产类上市公司前三甲。

它用5年进入国内18个经济发达的大中城市，迅速建立全国性布局；上市3年，销售超过200亿，从地区公司做到全国第二。

在地产行业已经形成赶超万科之势，一时风头无二。

1、保利崛起：蓄势待发，锻造惊人实力实力1：9年内出色完成全国跨越式发展实力2：以量取胜，实现高速增长2、保利地产3大生存密码密码1：产品与企业品牌相互促进的发展战略密码2：四大融资渠道，助保利野蛮扩张密码3：扩充弹药，丰富土地储备三、“亮剑全国”发展战略决定企业新高度保利近两年市场占有率迅速提升的一个重要动力，是其全国化布局的基本完成并开始进入收获期。

保利在进入的每一个城市深耕细作，要求区域公司“三年跻身五强，五年进入三强”，集团总部则给予充分的支援保障，在这样的指导思想下，保利各区域公司都能在较短时间内具备滚动开发、持续经营能力，市场份额不断攀升。

战略1：先加后乘的区域发展1、核心经济圈布局：分散投资风险2、经济圈布局的背后：最大化城市价值3、保利未来发展：扩大规模拓展相关行业战略2：激进主义的资本运营1、资本运营模式：高负债率造就高增长2、另辟融资蹊径：公司债券助保利开拓更广阔未来3、资金短缺增发融资战略3：绝对大胆的土地储备土地储备原则1：等量储备，快速扩张土地储备原则2：保利拿地不拘一格四、经营策略：聚合企业管理、品牌建设的力量1、企业管理：复制最适合自身的模式2、提升品牌：企业高速发展的催化剂3、中高端精品住宅、商业地产双剑合璧绿地——多轮驱动冲世界500强的红顶地产商企业素描企业名称：绿地集团成立时间：1992年企业性质：国有控股的综合性大型企业集团，主营业务为房地产，其次涉足能源、金融、汽车等产业。

企业概况：绿地集团是中国综合性地产领军企业，在2010中国企业500强中位列第96位，在中国服务业企业500强中位列第36位。

发展业绩：绿地集团创立19年来，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。

房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，建设项目遍及上海、北京、天津、重庆、南京、济南、合肥、南昌、苏州、无锡、常州、扬州、徐州、连云港、芜湖等全国22个省41个城市；能源、金融、商业地产、建筑、汽车服务等产业也具有较大的规模和较强的实力。

模式研究一、团队管理——精耕产品更精细化选拔和培养人才忙碌这词用在张玉良的身上再合适不过，企业的飞速发展促使每一个置身其间的人都要快速运转，但张玉良却在这种越来越快的速度和越来越大的压力面前越来越兴奋，因为他看准了未来地产的机遇，也看准了绿地未来的大好前景。

1.管理者：张玉良——一个不像上海人的上海人2.团队建设：精选人才，培养人才，稳定人才二、凭扎实的企业底盘冲刺世界500强绿地有雄厚的背景，有强烈的扩张野心，有冲刺世界500强的实力和决心。

绿地集团已经制定了近期发展战略，力争2010年成为全国布局、综合实力领先国内同行业的千亿级企业，并在2011年前后跻身世界企业500强。

1.扎实的管理和多元融资渠道使发展后劲强增2.加强企业具体环节管理实力，冲刺世界500强三、与企业资源匹配度最高的商业模式的建设之道绿地和各地政府有着千丝万缕的联系，形成了其独特的商业模式。

由此，绿地也一如继往地发挥着其“最懂得政府的开发商”的独特优势。

1.政商合一——实现差异化竞争（１）.形成差异化竞争优势（２）.实行“两轮驱动”的推动方式（３）.发展“新城战略”模式新城战略所需要的超大片土地，会带来超大的资金压力。

绿地集团针对这一情况，特别注意加强与政府的战略合作。

绿地擅长的超高层建筑项目，能够获得政府的支持，捆绑土地平衡资金。

战略取胜是最高层次的竞争。

做政府想做的事，让绿地项目融资大多有了保障，并获得了当地政府的“信任溢价”，绿地也因此赶上中国城镇化大趋势，越做越大，从上海的地方开发商，跃升中国地产界“第一集团军”行列。

2.地产和能源——建立商业模式的核心基础3.多元化产融结合——企业商业模式的灵魂思想四、通过清晰的产品线与企业品牌占领市场绿地集团注重产品的文化内涵，作为一家在上海起家的房地产开发企业，对于上海的海派文化有很深的理解，并将这种理解充分表现在其开发的产品中。

无论是从产品品牌的命名上，还是产品的规划布局、建筑风格上，始终贯彻“海派文化”的理念。

1.高品质产品是品牌的核心（１）.以多种手段严格控制产品品质如果是单纯建造住宅楼，与当地开发商相比优势不明显；而介入城市综合开发后，则可以避开简单的价格竞争，从而专注于物业的价值提升。

（２）.产品线与产品结构特征为了顺利进入二、三线城市，绿地选择了做超高层，做商业综合体。

住宅是短线投资，商业地产是中长期投资，把两者结合起来，保障了现金流滚动的良性循环。

另外，现代服务业的载体是商业地产，绿地顺应产业政策，逐步增加商业地产比重。

2.六大类品牌体系搭建住宅类产品格局3.现代服务类地产品牌体系万达——商业地产领衔军企业素描企业名称：万达集团成立时间：1988年企业性质：以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业的大型企业集团。

企业概况：经历20余年风雨历程，50余座城市谋篇布局，开发建设60余个大型城市综合体项目。

发展业绩：总资产1000亿元，年销售额600亿元，每年向国家纳税超过50亿元，用于慈善、贡献于社会的资金也已超过15亿元；建设60个左右的城市综合体、持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右……模式研究一、团队管理——标准化制度化团队运作推进企业发展选择决定命运。

企业今天所取得的成就，其实都是企业以前的选择决定的，而企业今天的抉择将决定企业以后的发展。

在这个信息时代里，企业管理者要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地创造企业的未来。

1.王健林——雷厉风行的地产大侠2.企业建设——制度化管理二、发展规划——系统化管理模式万达集团自2000年开始由住宅向商业地产转型，在短短数年时间内，成为内地最大的商业不动地产运营商。

万达的目标——“百年企业”，全球领先行列的商业不动产运营商。

1.以长远规划分解短期目标（1）. 万达发展长远规划的三阶段（2）. 万达集团商业地产发展历程分解2.产品定位由纯商业类型向综合商业过渡（1）. 万达商业广场的三代产品定位（2）. 第三代产品——万达商业地产的战略转变城市综合体（HOPSCA）的定位：“H”指 Hotel，酒店；“O”指Office，写字楼；“P”指Public Space，公共空间；“S”指 Shopping Mall，购物中心；“C”指Culture & Recreation，文化娱乐休闲设施；“A”指Apartment，公寓楼。

3.绝佳的战略合作伙伴聚敛财富万达战略合作商家具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场……三、产品设计——开创性的订单式商业地产万达是中国商业地产行业的龙头企业，其万达广场是中国商业地产第一品牌。

订单式的商业地产模式是首创于万达，其产品定位由纯商业类型逐步转向综合商业类型，并以双重保险为依托，具有超强的竞争力。

1.四大支柱产业并行，以商业地产为核心主业2.第三代产品——城市综合体业态特征3.双重保险早就“铁臂”订单式商业地产四、资本运作——现金流滚资金运行模式万达在资金运作方面拥有自己的独特方式，围绕商业模式进行了一系列资源和运营的优化，现金流滚资产模式趋向完善，通过销售平衡现金流的实践，印证了商业模式和盈利模式的可行性。

产业链环节的资源投入比较合理、衔接顺畅，资源体系的整合能力强，盈利情况较好，打造了较强的综合竞争力。

1.现金流滚资产模式2.现阶段经营利润率节节高升3.扩充自有资金，拓宽融资渠道五、竞争战略——快鱼吃慢鱼2010年，万达一口气开张了15座万达广场、7家五星级酒店，以超过700万平方米的持有物业，跻身亚洲排名第一的不动产商之位。

“现在除了大鱼吃小鱼，还讲快鱼吃慢鱼，因为快的效益要大于慢的效益。

”王健林表示，2011年，万达的扩张速度还要加快，计划开张18个万达广场和15家五星级酒店。

1.住宅与商业并行发展的销售战略2.发展中西部二三线城市的土地策略关于选址位置的变化，万达有如下几点考虑因素（1）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及土地成本高，而城市副中心及新区土地成本较低；（2）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；（3）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础；（4）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险；（5）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；（6）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。