（人才梯队管理）人才管理：组织成功的驱动力 SHRM
人才管理：组织成功的驱动力
高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）
人力资源内容计划经理 NancyR.Lockwood 硕士
2006 年 6 月
人才管理：组织成功的驱动力高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）、人力资源内容计划经理NancyR.Lockwood 硕士
简介
“几乎人人均同意,人力资源能够而且应该为企业增值。

最好的办法是成为壹个工作伙伴——通过直接改善企业绩效来达成。

实现这壹目标的途径包括:有效的人才管理、协助进行变革管理、影响战略和壹系列其它对有效性产生影响的增值活动。

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于竞争激烈的市场中,人才管理是组织成功的首要驱动力。

人才管理的广义定义是：通过制定经过改进的程序来吸引、培养、保留和利用拥有所需技能和态度、能够满足目前和未来业务需要的人员,实施以提高职场员工生产力为目的的壹体化策略或制度。

2 最近壹项研究表明,85%的人力资源高级经理人员声称“于劳动力管理方面最大且唯壹的挑战是建树或保持其公司争夺人才的能力。

”3 毫无疑问,有效的人才管理提供了当今最为关键的战略杠杆的支撑点。

创造巨大商业价值的人才管理既复杂也于不断演化发展。

受到诸如经济情况、全球扩张以及兼且和收购等外部因素的影响,有效人才管理关键性的成功要素包括：和战略目标协调壹致、首席行政官的积极参和以及人力资源管理。

随着时间的推
移,围绕人才管理的配合主题正于浮现ft来,比如直线领导于培养人才方面的作用这样的主题（参见图1）。

总的来说,主要的且反复ft现的主题包括首席行政
官的参和、文化、管理、程序方法和责任感。

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研究表明,组织越来越多地把注意力集中于人才管理上。

从反应型转变为先发型, 公司正于努力驾驭人才。

根据SHRM《2006 年人才管理调查方案》,53%的组织已经实施了具体的人才管理计划。

于这些公司中,76%认为人才管理是头等重要问题。

此外,于这些公司工作的人力资源专家中,有85%直接和管理层合作实施人才管理战略。

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可是不同的公司可能对人才的界定各不相同。

人才管理的核心是相信人才及其对财务底线的影响力。

要做到行之有效,人才观必须贯穿自首席行政官到以下各层级的整个组织。

重视人才的公司不仅对最高领导职位制定有接班人规划,当下以及将来均会对公司各级员工作ft的贡献铭感于心。

本质上见,人才是将组织推向
目标的工具。

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人才管理的驱动力
对人力资本的需求推动人才管理帮助企业获得竞争优势。

人才管理战略把注意力集中于五个主要领域：吸引、挑
选、聘用、发展和留住员工。

虽然薪酬和福利壹开始会
吸引员工,可是具有第壹流领导力的组织会把注意力集
中于留住和发展人才上（参见图2）。

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劳动力发展趋势推动人才管理战略。

劳动力越来越趋向全球化和虚拟化、几代人壹起工作、更长的寿命、职权下放和员工自治,这些因素已经永远改变了职场。

由于人口学变化,员工队伍也越来越多元化——从年龄、性别和种族到生活方式、流动方式和文化规范。

组织已经于利用这些职场的变化趋势。

例如,家庭装修零售巨头TheHomeDepot,Inc.人员配置计划以老年员工为中心,而且和AARP 合作获得推荐人选；该公司15%的劳动力已经年过半百。

8 人才管理战略也为多元化和包
容性提供环境。

例如,宝洁公司认为,获得恰当组合的人员是人才管理的壹个主要方面,该公司许多领导人均是从大学毕业生中雇用。

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人才管理的另壹个驱动力是,对未来几年技能短缺形势的预测。

虽然不是所有的组织、产业和行业均会遭遇技能短缺,可是壹些组织已经于为人才展开竞争。

例如,顾客服务、医疗保健、计算机支持和技术维修是预计将发生严重人才短缺的领域。

10 此外,SHRM《2005 美国劳动力储备库未来的调查方案》指ft,预计未来
十年的人才缺失将因组织规模、所于产业门类和行业而各不相同。

例如和中小型公司相比,大型组织更担心因婴儿潮壹代退休而造成的人才缺失,大众和政府组织比私营公司更担心损失潜于人才。

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最后,重要的商业战略也是人才管理的驱动力。

例如,鉴于对全球性专门技术不断增长的需要,福特汽车公司将能力发展和其组织战略目标联系起来。

作为组织战略之壹的公司品牌策略,是推动人才管理的另外壹个商业战略。

公司越来越多地将其品牌和员工以及企业的行为联系起来。

举壹个例子,于JP 摩根大通银行, 对于全体员工来说,领导力的概念是公司品牌策略的组成部分：“上下壹心,敢为人先。

”12
人才管理的权限
于首席行政官和董事会支持下,人才管理由人力资源部门---通常由人力资源组织负责人（例如,主管人力资源的副总裁、人事总监）---主持实施。

虽然人才管理的责任是整个组织配合承担的—从首席行政官到直线经理,可是通过提升员工满意度、忠诚度和留存率来确定和部署优化战略以便让员工参和其中却是人力资源部门的职责。

对人才管理的责任需要让人力资源部门成为战略性的工作伙伴。

2005 年壹项对全球人力资本的研究发现,作为“人才首席建筑师”的人事总监（CHROs）,通过利用人力资本改善组织绩效和劳动力效能,发挥壹种战略业务顾问的核心作用。

按照首席行政官的优先安排,人事总监提ft的七大计划是：组织改造、人员发展、人才管理、人力资源改革、领导力发展、招聘计划和薪酬。

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可是,推动人才管理计划需要组织的认同。

也就是说,各级管理人员均必须理解人才管理的战略重要性。

对董事会来说,人才管理的价值是明白无误和显而易见的。

但要成功的话,整个组织均必须理解这壹价值。

例如,于业绩好的公司里, 人才管理的成功也有资深管理层的参和。

和此同时,人才管理计划要想有效,组织就需要制定正式的程序,让许多人员参和其中,且于领导和人才之间建立强有力的联系,以便促使其转化成以组织价值为基础的具体行为。

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对人才管理的权限也体当下专用资源上。

例如,人才管理计划的正规预算就是组织承诺的实例。

SHRM《2006 人才管理调查方案》中指ft,实施人才管理计划的公司要比没有这种计划的组织更有可能编列正式的招聘预算（前者后者百分比分别是72%和39%）。

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此外,重要的是让人力资源部门就人才管理周期和员工流失成本之间的联系对最
高管理层进行培训。

例如,壹位员工去留的决定既和公司内的职业前景有关,也和他/她为了戳升到其它职位而如何得到更好的培训有关。

为了留住壹位有价值的员工,仅仅简单地使用薪酬且不是解决办法。

雇员的忠诚更多地是指向他或她的专业技能,而非其所于的组织。

16 因此,为了最大程度地吸引、聘用、发展和
留住人才,那些负责人才管理的人必须懂得什么东西对员工重要。

人力资源部门的作用
作为人才管理的首要执行者,人力资源部门扮演着许多角色——其中壹个最重要角色的就是人才观协调者。

人力资源部门作为壹个实权单位带领组织前进,为了
组织的成功而掌控人才管理的运作。

人力资源作为工作伙伴,和董事会、首席行
政官和资深管理层密切合作,使他们切实参和人才管理工作。

作为人才管理的协调者,人力资源部门也对组织文化如何支持人才给予了密切的关注。

广义上说, 人力资源的作用包括,于公司上下传递人才管理理念和了解本行业的竞争态势。

此外,人力资源需要制定经过整合的和积极主动的人才管理策略方法——总体规划,以及管理重要信息,比如跟踪员工流失率且了解那些因素有助于提升留存率（参见图3）。

为了将人才管理融入公司的各个领域,人力资源仍起到变革管理的催化剂作用。

为了推动这壹变革,人力资源部门从四个方面开展多元化的人才管理工作：招聘、绩效管理、领导力发展和组织战略。

于这个角色中,人力资源管理企业面临的四大风险：1）职位空缺风险（为了维持企业关键性的效能,集中关注稀缺技能和职位适应度上）；2）人才历练风险（为了加速领导力开发,为上升的新星提供。