在收购西门子之后，明基采取了一系列整合 的举措，其中包括：收缩非核心业务，专注 手机市场；降低手机材料采购成本，重建了 扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度， 等等。但却一直疏于对人的整合。明基极度 珍爱他们买来的西门子团队，简直可以与对 其品牌的珍爱媲美。李焜耀在一次采访中无 奈地表示：明基在管理上并没有坚决地介入， 相反过于尊重德方的想法和经验，明基在收 购西门子后，认为原来西门子的德国员工善 于自我管理，最后真正派到德国的台湾主管 实际只有两个人。而且德籍员工的待遇远非 台籍员工可比。
人力资源开发与人力资源管理概 述
一、人力资源管理概述
1．管理management：对人力和其他资 源进行计划、组织、领导和控制，以快 速有效地实现组织目标。
员工服务者
福特汽车公司和美国汽车工人联合会最近宣布了一 项在全美各地30个城市建立关于小孩看护服务和 其他家庭服务的方案。在工人们的一再要求下，公 司终于推出了这个家庭/工作项目。这个项目提供 24小时高质量的小孩看护服务。
一年后明基宣布收购西门子失败。这一次， 在中德两地同时爆发了更大规模的裁员风 波。仅在明基手机上海工厂（原西门子手 机制造工厂）第一批裁员就近300人，另 一方面，明基移动在德国宣告破产，更是 导致了3000名德国员工的失业，强大的工 会迅速组织工人游行抗议明基和西门子， 甚至惊动了德国政坛。
问题
你认为在这个案例中哪些地方涉及到了 人力资源管理的内容？
变革的推动者
美国通用电气公司和日本一家公司组建的合资公 司GE Fanuc是一家工厂自动化控制产品的制造商， 其总部在弗吉尼亚州，拥有员工1500人，主要从 事行政方面的工作。当唐纳德·霍华德担任了人力 资源的副总裁，她和部下开始重组人力资源部门 并将权力下放，目的是每个直线部门都拥有自己 的人事经理。
人力资源开发与管理方案的制定者、人 力资源政策和制度执行的监督者。
员工自我开发 与管理的责任
由他律到自律，自我开发与管理。
企业各层各类人员对人力资源管理的责任分担
４．直线管理和职能管理中的 人力资源管理（以自学为主）
在美国，８３％的企业将雇用前的测试工作完全交 给人力资源部门负责；
７５％的企业把到大学招聘的工作完全分派给人力 资源部门去完成；
战略伙伴
2005年的夏天，西门子开始对 一年多未盈利的手机业务部门 进行裁员，首当其冲的是中国 区的销售人员和渠道人员，条 件是远低于行内标准的“N+2” 方案（N表示员工在公司中的 工作时间，2为再加上两个月的 补偿期，然后乘以该员工此前 的月工资，即为员工在此次裁 员中的补偿）。结果是：中国 区销售人员从150多人裁减到6 人，其他人员也做了大幅裁员。 由于此次裁员没有波及到德国 员工，引起了被裁中国员工的 极大抗议。
2005年夏天西门子在 中国的裁员给李耀留 下了深刻的印象。作 为对保持员工待遇要 求的回报，西门子贴 上了2.5亿欧元“陪嫁”， 李焜耀在接受这笔交 易时，应后，被李焜耀依仗能迅速立功的研 发部门并没有如期如愿地推出新机型，相 反竞争对手不断推新，明基市场份额继续 萎缩。短期内改变跨洲际管理文化不现实， 更遑论修正德籍员工过于严谨求精的研发 习惯，原西门子员工普遍对明基归属感不 强。凡此种种，明基倒也坚守了签订合同 时的承诺，没有动过裁员的念头，甚至李 耀还违规地为4000多名德籍员工办理分红 配股事宜以加深忠诚度。李焜耀没有丧失 信心，常以索爱合并后也经历过长期亏损 自勉。
明基于收购之初对西门子手机技术竞争力的急剧下降 也缺乏认识。手机市场瞬息万变，德国人对机器的研 发和调试精雕细琢，新型号一拖再拖。与此同时，昔 日代工业务中的好伙伴诺基亚、摩托罗拉展开了报复 性的出击，摩托罗拉的超薄系列、诺基亚的新款不断 涌出，本就弱势的西门子手机市场一缩再缩。而明基 依旧期待德籍员工的渐进式变革。这种品牌与代工出 身形成了很大的甚至是致命的反差。一些之前和明基 有良好关系的客户如摩托罗拉、诺基亚、索爱等公司 迅速成为了明基的竞争对手，直接影响了明基自身的 支柱产业——代工。明基宣布收购的第二天，摩托罗 拉便收回了所有的代工订单。
哈雷-戴维森公司位于宾夕法尼亚约克的工厂为员 工提供小孩看护服务，其员工75%是男性，该公 司为员工到附近的幼儿园提供了时间上的许可和便 利。Pound mountain gold公司则提供了幼儿看 护、日杂百货、医疗门诊、分居两地的员工配偶工 作机会等服务。位于华盛顿的美国汽车协会则建立 了一整套老年看护服务，包括老年医务社区工作人 员，购买打折的老年人用品和长期健康保险等。
并购之前。明基很清醒， 因为德国强大的工会力量 致使西门子无法大刀阔斧 削减员工，由此带来的巨 大成本是当时的西门子总 裁柯菲德急于脱手手机部 门的重要因素之一。但明 基看中了它想要的品牌和 优质的研发团队，当然作 为代价，明基也吞下了 3000多名价格昂贵的德 籍员工，并且向工会承诺 不会对原西门子员工进行 减薪裁员。
（2）人力资源管理的职责分担（以自
学为主）
高层管理者的 角色与责任
人力资源战略的倡导者、人力资源政策 的制定者、领导团队的建设者、人力资 源政策导向的把握者、自我管理者
直线管理人员 的角色与责任
人力资源政策和制度的执行者、人力资 源具体措施的制定者、人力资源管理氛 围的营造者。
人力资源部门 的角色与责任
例如，在制造部门，人力资源经理需要对600名工 人负责，此外他需要参与工作流程设计、计划制 定和其他生产决策。这种新角色意味着他必须更 容易地获得所需要的劳动力和取得工人的信任， 因为他们中的大多数是临时工。
人力资源管理的角色转换将管理层次 从7个缩减到了3个，这样势必会使用 跨职能团队，并进行大规模培训。最 终，GE Fanuc的收益上升了18%， 40多个团队会定期讨论工作目标，根 据工作标准来改善工作表现和改善工 作业绩。讨论工作问题，员工流失也 降到了最低。