企业跨国并购的文化整合策略研究企业文化通常被看做一个企业或企业管理的灵魂。

每个企业在其历史的演进中都会形成自己独特的文化，跨国并购及其整合过程中的大量风险常常源自这种文化的异质性。

文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所处的国别、民族及地域的文化差异上。

一、中国企业跨国并购面临双重文化差异在跨国并购中各类有形资源、无形资源和人力资源整合基本完成之后并不意味着并购活动已经取得了成功。

跨国并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。

但是由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。

因此与同一母国文化背景下的企业文化整合相比跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍文化整合显得更加困难。

企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。

它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。

企业文化管理理论把人看做“文化人”，强调从国家文化中吸取营养，用文化的力量调动人的积极性和创造性。

因此企业文化作为一种亚文化往往带有鲜明的国家文化色彩。

霍夫斯蒂德将国家文化定义为“总体的心理程序”它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。

一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境从而对其价值观产生一定的共同影响使得他们与外国文化特征明显区别开来。

国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。

科古特和辛格将国家文化距离定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。

在跨国并购的情况下国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。

从企业文化差异角度分析所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。

我们可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同国家企业的文化差异。

首先从隐性层面分析主要表现为企业信仰和价值观差异。

例如不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。

在中国的国有企业中受产权残缺或所有者缺位等因素的影响许多领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态，一种是“极度厌恶风险”，另一种是“极度偏好风险”或者说是“毫无风险意识”。

这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。

其次从显性层面分析主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。

这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。

人们通过比较发现，中西方文化的差异往往造成中西方企业文化的不同，如中国企业文化强调集体主义和稳健，而西方企业文化则强调个性和创新。

所以，对于跨国购并的中国企业来说，了解目标公司所在国的文化背景、文化传统是非常必要的，这有助于中国企业更有效地将自己文化的精髓与当地文化背景进行结合，建立起有当地特色的优秀企业文化，最终提高跨国购并的绩效。

通常来说显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识相对来说也较容易改变；隐性层面的文化差异则难以察觉和改变只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化并购后高层经理和主要管理人员的模仿带头作用以及并购后企业经营活动的真正改善才可能逐渐形成共同的信念和价值观；国家层面的文化内核基本上是无法改变的并购双方必须了解和尊重各国的文化传统并努力争取吸收他国文化传统的优点。

上海汽车集团股份公司收购韩国双龙汽车公司的股份，成为双龙汽车公司的第一大股东，曾经引起了国内外人士的大力关注。

中国社会科学院工业经济研究所工业发展室主任教授指出，文化的磨合将成为关键，这往往是跨国收购中容易被忽略的重要问题，特别是在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时，文化的磨合尤为关键。

”上汽的内部人士也表明，收购谈判中，上汽和双龙的管理层已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。

因此购并伊始，韩国双龙新近招募的名大学以上学历的员工，就到上汽集团股份进行为期一天的参观访问。

双龙项目工作小组负责人、上汽汽车工程院副院长沈剑平向双龙新员工介绍了公司的企业文化、价值观、未来发展蓝图和韩国双龙的前景。

韩国双龙在向韩国媒体解释这次访问时表示，双龙汽车公司即将被编入中国上汽集团并进入中国市场，双龙汽车公司组织这种参观学习就是为了让新职员了解中国经济和文化以及公司今后的经营环境。

二、中国企业跨国并购的文化整合模式中国企业在跨国并购后进行整合的目的就是要使并购双方形神合一充分发挥协同效应实现企业目标。

所以作为并购整合中最为关键一环的文化整合就要更好地体现这一原则。

这就要求在理性的跨国并购中必须按照并购双方的企业文化的发达程度而不是单纯的力量对比来构建新的企业文化。

因为只有将新的企业文化建立在比较先进的一种文化基础上或集两种文化之大成才能体现出整合的优势才能更好地促进新企业的发展。

如果将企业文化的演变历程分为形成、发展、比较成熟和成熟" 个阶段，那么，我们可以将企业文化的形成和发展阶段合称为企业文化的低级阶段而把比较成熟和成熟阶段合称为企业文化的高级阶段。

根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段可运用的整合策略可以分为同化、隔离、融合和引进等" 种模式。

具体的对应关系是：当中国企业和外国企业的文化都处于低级阶段时可以采取融合模式；当中国企业和外国企业的文化都处于高级阶段时可以采取隔离模式；当中国企业的文化处于高级阶段而外国企业的文化处于低级阶段时可以采取同化模式。

当中国企业的文化处于低级阶段而外国企业的文化处于高级阶段时可以采取引进模式。

同化模式。

在同化条件下，被收购企业将放弃它自己的文化而成为并购企业的一部分。

当一个组织无法取得成功，它的管理人员和一般雇员感到他们的文化和实践不仅无效并且已成为业绩改善的障碍时，该组织的成员往往会愿意采用他们认为是优秀的、能给他们带来业绩改善的外部文化。

在这种情况下，他们就会欢迎新的母公司的到来。

只要不是强制性的，同化产生的冲突比较少，同化的过程就会相对容易。

在运用这种整合模式时以下几方面应当引起注意) 首先中国企业要慎重地进行可行性分析对两种文化进行全面的分析权衡确定自己能够担负企业文化重塑的重任并能充分适应和促进新公司的发展；其次要充分考虑中国企业文化对外国企业文化进行同化时可能遇到的阻力尽可能消除外国企业员工可能产生的仇视和对抗心理。

比如由于外国企业文化几乎被中国企业文化替代因而招致外国企业为抵御侵犯而迸发某种形式的自卫意识并付诸行动。

这就要求中国企业充分理解外国企业的现状循序渐进地对其文化进行改造决不可急于求成强制灌输。

一般说来可以通过定期举办文化培训班让企业全体员工都能获得一个全面、深入地认识和学习新的企业文化的机会。

在培训过程中通过剖析外国企业文化的弊端并充分展现中国企业文化的优越性逐渐获得外国企业员工对新的企业文化的认同和支持。

此外还可以通过优秀的中国企业员工所带来的“示范效应”，来加速新企业文化的传播，同时要努力熨平并购后外国企业员工可能存在的情感伤口。

融合模式。

实施这种战略的具体做法是) 首先对中外两个企业的文化进行科学系统、客观公正的评估然后根据评估结果坚决剔除两种文化中的不合理部分而对两者的精华部份进行科学的整合并在此基础上进一步培育出一种全新的企业文化。

这样通过运用融合模式而新产生的企业文化由于是站在两种文化的肩膀上因而具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优势能更好地推动新企业的发展。

这种整合模式不会使双方员工产生文化殖民或文化掠夺的不公平感容易得到他们的理解和认同从而大大减小了整合过程中可能遇到的阻力使整合目标易于实现。

融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。

也就是说，并购双方都将改变自己的部分内容，同时又从对方吸取一定的文化要素。

因此，在融合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即它们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。

中国企业跨国购并的文化融合能否顺利，关键在于中国企业必须了解文化整合真正的挑战不是找出彼此的不同之处，更重要的是如何做到求大同存小异，共同为期待的新组织文化而努力。

必须有系统地了解收购对象领导团队的核心能力和行为风格，并对新的领导团队进行评估。

购并过程的沟通，包括对谁沟通、沟通目的、如何沟通、何时沟通、由谁负责等。

激励制度整合，在跨国并购的重要阶段，让各部门主管参与，增强对新制度的了解，还可以成为和员工沟通的种子。

隔离模式。

当跨国并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。

因为并购双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固并取得了巨大的成功。

如果这种企业文化在并购后突然被一种全新的企业文化所置换就必然会使企业对这种异己的新鲜“血液”产生强烈的排斥反应从而阻碍企业上升的势头；而整合后的新企业通过利用协同效应所取得的成果也会由于这种企业的内耗而化为乌有。

所以比较可行的方法是在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化实行一企两制”即允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上进行最广泛的交流与合作互补有无。

对于被并购企业来说，隔离可能是最容易的一种文化整合模式。

在隔离的条件下，被并购企业可以保留自己的文化并自主地进行生产和经营，因此可以自己控制自己的命运。

文化与结构的变化也会很少，其成员很可能不需在行为上做任何改变，至少在短期内会是如此。

运用这种文化整合模式的优点是由于并购双方的文化基本上都得以保存下来因而招致的非议会较少。

整个整合过程一般会比较顺利不会遇到太多太大的阻力。

2002年中国的上海电气（集团）总公司收购了日本秋山印刷机械制造株式会社。

这一新闻在日本引起轰动，因为这是中国企业首次收购日本企业！中国企业家的本领能超过日本和其它国家吗？对此，日本舆论普遍持怀疑态度。

据日本波士顿咨询公司的研究，外国企业到日本并购失败的比例很高，主要是外国与日本的文化冲突十分剧烈。

因此，并购后的新企业AIC秋山国际株式会社制造株式会社）成立伊始，上海电气就高度重视文化的整合。

在解决因国家、区域不同而造成文化差异的问题上，董事会做出对收购后的日本秋山公司实行现地化管理的决定，尊重并起用原的部分优秀人才，并按日本企业的商业习惯与客户、供应商合作，从而顺利地度过了磨合期。