成为受欢迎的人
想要别人怎样 对待你， 对待你， 你就怎样对别人 用别人喜欢被 对待的方式 来对待他们
黄金定律
少说抱怨的话，多说宽容的话！ 少说抱怨的话，多说宽容的话！ 少说讽刺的话，多说尊重的话！ 少说讽刺的话，多说尊重的话！ 少说拒绝的话，多说关怀的话！ 少说拒绝的话，多说关怀的话！ 少说命令的话，多说商量的话！ 少说命令的话，多说商量的话！ 少说批评的话，多说鼓励的话！ 少说批评的话，多说鼓励的话！
销售团队管理
课程大纲
团队的认知—什么是团队 领导者的认知—领导者的角色与作用 团队的建设—如何建立 团队的管理—如何提高与培养 案例分享—互动
一、团队的认知 什么是团队？
目标统一、明确分工、各司其职、协同作战、各尽其能。
团队与群体
工作群体 工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
对团队的四种误解
1.把组织等同于团队 2.把与团队的关系看成雇佣关系 3.把与团队的关系看成依附关系 4.狭隘的集体主义
好团队的七个特征
（1）明确的团队目标 （2）共享 （3）不同的角色 （4）良好的沟通 （5）共同的价值观和行为规范 （6）归属感 （7）有效的授权
打造优秀团队—从我做起
1、当做错一件事时，你是否会极力找各种理由为自己的错误行为进行辩 解，以减轻自己的责任？ 2、当别人做错事时，你是否会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀 恨在心？ 3、看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏于跟别人沟通， 不与别人分享的时候，反省自己是否也这样？ 4、当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通，是否 主动地克服沟通的障碍？
销售员利益
公司利益
团队利益
销售经理利益
作为团队成员，理解领导者的压力吗？？ 销售代表 首要任务 工作关系 角色 工作范围 开发客户 通过自身 具体销售 销售经理 开发销售团队 通过员工 教练、领队、管理
拜访、销售、服务 决策、计划、组织、 评估、控制
类别 例行工作
执行 70% 遵守规定
传导 20% 对例行工作的验收 60% 分析、查找根源， 分析、查找根源， 提出解决方案及需资源 20%
《抱团打天下》中指出— —
没有愿景 我做不到 工作情绪不高 发牢骚 抱怨指责 归罪于外
团队陷阱
陷阱： 陷阱：领导放弃权力 团队领导退出 有意避免与队员交流 认为要少介入。 克服建议 •领导的作用就是和团队一起 工作，帮助其提高使用信息、 解决问题和决策的能力。 •领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。 •如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不要 指责任何人或滥用职权。
区域型销售组织（苏南/苏 中/苏北）
组织构架
产品型销售组织（终端零 售/医院设备） 渠道型销售组织（批发/终 端/医院/招标）
定岗、定职
工作关系确定 岗位描述 工作内容描述 战略—传递—分解—实施
定员：谁来做合适
知识 技能 经验 职业规范 品格 态度
四、团队的管理
高效激励
各 各 尽 其 潜 能 其 尽
坚韧、有原则 坚韧、 业务骨干 性格开朗 困境帮手 任劳任怨
团队角色的启示
每一个角色都很重要 一个人不可能完美， 一个人不可能完美，但团队可以 尊重团队的角色差异 合作可以弥补不足
销售人员培训--ASK模 式
销售培训的程序
销售 组织 目标 需要 销售 人员 成长 需要 资源条件 销售培训计划 培训目的 培训对象 培训方式 培训内容
团队陷阱
陷阱： 陷阱：计划不连贯 团队在幼年期，领导 便调动工作、提升、 履新或退休。 克服建议 •要确保有一个长期观念 和高度的领导连续性 •当团队领导变更时，要 确定新来者是否得到大 多数团队成员的认可
团队陷阱
缺少协同工作的习惯 多数人都会这样想： 我的工作很重要，没 有必要为集体的事操 心。 克服建议 •明确定义团队所面临的问题 •强调各种观点和意见的相似 点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发 掘新方案，直致达成一致
共识期
1、执行或者修正既定计划。 2、及时修正建立工作模式。 3、建立团队忠诚。
发挥期
1、对队员适当鼓励。 2、保持团队的效率。 3、加强队员沟通。 4、接受挑战性的任务。
案例：如何处理团队冲突
பைடு நூலகம்
粗略地计算一下，你一周之中与多少部 粗略地计算一下， 门或员工发生过冲突， 门或员工发生过冲突，你都是怎么解决 的？
各 尽 其 才 长 其 尽
各
识别团队成员性格与应对方法
外向型
以 事 为 导 向
实践型 规划型
表现型 关怀型
以 人 为 导 向
内省型
1、表现型
① ② ③ ④
典型特征 活力四射 喜出风头 喜好趣味 乐观外向 通达权变 善于交际 合群友善 标新立异
a. b. c. d.
相处方式 提供与别人共事的机会 采用幽默新奇的诉求 提供引人注目的机会 让他知道你觉得高兴
组织 实施
考 核
员工素 质基础
团队发展的四个阶段
组建期 摸索期 共识期 发挥期
组合期
1、对团队规则不熟悉。 2、彼此陌生，互相猜忌。 3、对团队目标和个人目标不了解 4、花了力气，效果不好。 5、合适的人选、确定目标。 6、运用社交活动、小组讨论。
摸索期
1、成员冲突、彼此敌对 2、信息不通、出现混乱 3、调整工作内容及角色 4、开放沟通渠道、共享信息 5、领导建立威信、沟通会议 6、确定问题解决办法
决策 10% 检查终端的符合性 20% 批准方案 提供资源 70%
问题工作
20% 发现，并报告 发现，
创新工作
10%
在例行工作中创新方法不走样的复制创新工作， 不走样的复制创新工作， 新思路、方向、路线， 新思路、方向、路线， 并转化为可操作的程序 否定过去，并试验 否定过去，
三、团队的建设
销售团队的定岗、定职、定员
2、实践型
典型特征
① ② ③ ④ a. b. c. d. e.
独立自主 成果导向 讲求效率 坦率果断 任务挂帅 掌控机会 竞争性强 强势指挥
相处方式 提供机会 赋予更多的责任 强调竞争与挑战性 提供资源让其发挥 充分授权
唐僧 孙悟空 猪八戒 沙僧
完美型 力量型 活泼型 和平型
固执 放荡成性 侍才自傲 好吃懒做 贪财好色 战斗力弱
二、领导者的认知 团队领导者的角色 领队
产品价值实现者 企业形象传播者 信息回馈传播者 人员培养负责者
管家 教练
人
人力管理
管家
财 时间 业务管理
与团队一起行动，达成团队目标。
领队
教练
授人以渔—达成目标的方法。
团队领导者的职责
P-计划
O-组织
工作职责
C-控制
D-领导
团队领导者要维护谁的利益？
客户利益
团队陷阱 陷阱： 陷阱：责任不明 无人承担责任 没有明确分工 克服建议
•确定行动计划。 •审查工作完成情况，鼓 励队员负责。
OR
处理方法：
1.合作型行为：一方力图满足对方愿望 一方力图满足对方愿望 的行为， 的行为 ， 越努力满足对方的愿望和要 合作性也就越强。 求，合作性也就越强。 2.武断型行为：坚持自己的行为， 和别 坚持自己的行为， 坚持自己的行为 人没有商量的余地。 人没有商量的余地。
跨越团队陷阱
团队常有的病态：