寿险营销团队管理的四大系统
有一句谚语——“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，说的就是团队协作精神。

团队“Team”，有一个新的解释：T——target目标，E——education教育培训，A——ability能力，M——moral士气。

围绕着这一核心竞争力，发挥团队成员的优势，培养团队成员的主人翁意识，群策群力，建立好团队系统，是团队的经营法宝。

那么，如何用好公司的四大系统，作有效的执行和评估，提升核心竞争力，达成团队绩效呢？在多年的寿险经营中，我的一点心得希望能借助平台与同仁们分享。

会议经营系统
会议经营系统是营销团队不可或缺的，最常见的会议形式有早会、二早、主管会和产说会、庆生会等。

早会和二次早会对团队的士气和整体留存起着至关重要的作用，我们认为：早会是让大家有归属感、让团队成员都能参与的收获会，是每天让大家尽快进入业务状态的制式会，也是新人将挫折转化为经验的调整会。

部门会议经营系统的良好运转，得益于较为完善的功能小组：晨会出勤小组组长目前是利主任，他主要负责专题的内容安排和主讲人的沟通，每月月初会在主任例会上探讨本
月的经营重点，组长负责落实本月核心经营内容，并时常针对团队所有成员作需求调查。

除此之外，早会功能小组还有其他职责：1.培养主持人。

选拔出有主持能力并有意愿和责任心的同仁，由优秀讲师鹏主任定期为他们做培训，主持相对成熟后还可以往专题内容策划方面选送。

为了增加专题的多样性和专业性，部门还准备了一些有关保险行销和理财资讯等方面的书籍，让同仁们边学边理解，并做成课件，经经理审核后作为早会专题；2.确定分享人。

分享人员基本上就是当下有业绩、有增员、有创新销售渠道的同仁。

针对分享内容，功能小组会提前沟通，确保分享围绕中心问题进行，比如：客户来源、签的什么险种、遇到的最大障碍是什么、如何解决的、学到了什么并利用了公司哪些资源等等；3.安装调试音响、投影设备。

4.制定每周晨会行事历，交于部门经理审核后公布。

增员企划小组组长目前是玲主任，一旦有增员方面的推动，玲主任便会主动与早会功能小组组长商议，制定部门增员推动方案。

产品训练小组组长目前是顾主任，负责保险专业知识的培训和创新。

她经常会与早会出勤小组联系，将最新研讨出的专题提交部门主任会，全体通过后方能在早会讲授，并且至少每月要做出一款同业产品的对比方案。

二次早会主要的内容是活动量追踪，使用的工具是三联
单、白板会。

在三联单的填写、白板会的召开过程中，也遇到了一些阻力。

对此，部门召开主任会专案研讨，推出了过程管理积分制度，月底兑现。

制度推行以后，大家养成了总结每天收获的习惯，并详细明确7+1销售环的目的性和落脚点，做到有目的的销售。

二早的内容会在每周一各小组会上制定，贴在白板的左上角，经理随时检查和督促落实情况。

二早的内容不会太多，一般只围绕一个重点展开，或者有一项针对性的训练让大家练习一下，同时有制式化的流程：主持人、专题内容、主讲人、分享人，并有执行结果的标出。

如果没能按时进行早会，须在相应栏目中注明，以备检查。

部门的主任会在每周二下午3点召开，就支公司及部门经营的重点内容落实情况做沟通，并对部门决策性的事情进行商讨；对一周以来，各小组的成绩作总结表扬和问题点的修正。

在每月最后一周的主任例会上，提前规划下月业务部主管会议的主题内容。

产说会我们会与支公司和分公司整合资源，重点做好会前确认和会后跟踪。

总之，通过会议系统的建立，节约了大量的时间，让团队合作有序进行，并对生产力负责。

活动量化系统
其实，个险销售中市场开拓的方式很重要，很多人离开保险行业并不是因为他学习力不够，而是没有足够的客户
源。

去年，我们团队开拓了两项新的团体市场开拓形式：1.与街道办事处合作，在他们所管辖的社区内举办各项义演节目时，我们作为赞助方出资购买奖品，分设一、二、三等奖和纪念奖，100%中奖，同时规定现场只兑投奖券，产品要一对一送到家，然后做保险的需求分析，从而达到销售的目的。

几次下来，我们总结出一点：与社区人员沟通是关键。

2.将理财讲座搬进各大社区和单位，比如，很多外企和股份公司，非常注重员工培训，从这个角度入手，我们成为企业培训计划中的一环。

在课程讲解上要注意，避免直接讲授产品，只作理念的沟通就足够了，以后再作一对一的专案探讨。

同时，我们把转介绍的精髓再一次深化到团队当中，在每天的三联单白板会上不停地强调转介绍，且转介绍成功就会有加分，每天要检查工作日志，并针对白板会的记录情况作有效辅导和陪访。

在今后的工作中，我们准备把庆生会多操作几次，并引导客户带客户过来，做到1+1裂变。

如果说培训系统是留存的根本，那么寿险事业的命脉就是活动量管理系统了。

人才招募系统
能让我们明确团队在执行过程中各环节的重点，并结合团队具体情况作有效操作，公司在选才和面试等细节方面都有制式化的标准，引导我们按规律、循系统进行人才招募。

我们支公司每周五下午进行创业说明会，周六下午小型产品
推介会，利用好公司的一些资源，直接产生生产力，让业务员知道每周最起码的工作重点是——参加会。

这不，今天是周日，我们部门还加开了一场创说会，面试官的安排、签到人员的安排、引领人员的安排和面试结束的跟踪安排都落实到位，尽管今天一直下着大雪，但我们共有17人来参加创说会，并有5人通过面试，2人后续参加复试，1人下周来公司培训。

创说会的流程也都是制式化的，操作起来很方便，另外，我们专门制作了一张自己团队的光盘，彰显团队文化，应聘者可以在等候面试过程中观看。

针对今年的招聘情况，目前我们在团队中推出的“增员666”，在各个环节都作相应的流程训练，做到可控，并且强调转介绍增员和1对1持续跟进的沟通能力，并在早会上作相应的培训，保证优质人才的引进。

同时，向兄弟部门学习，引进百花齐放的增员方式，扩大团队的整体增员气势，让增员由量变产生质变。

最后，部门对每月和每季的上岗目标都严格执行，并结合衔训系统做到每月每季有效人力的成长评估，只有这样，才能让团队做到良性循环和健康发展。

衔接训练系统
现在，衔训系统在团队新人当中进行得非常好，分公司培训部有制式化的传承培训和通关，支公司有专业的衔接训练课程，新人能够掌握许多市场和理论的结合点，并边做边
学，边错边改，易于对知识点的吸收。

但是，如果我们的主任和经理并不明确新人在公司的训练中学到了什么，没有在后期的跟进中做到有效的训练跟踪和强调，那么新人学到的知识由于没有坚持实践，很容易放弃长期使用。

例如：在个险销售流程中，最难的应该是需求分析。

新人由于入司时间短，对人性的把握和客户购买点的洞察能力还不够敏感，因此，主任在辅导和陪访中学会用公司的需求分析的图例，并做好示范动作尤其重要。

训练过后的模仿是最快的，所以，我带头和主任一起把衔训的精髓和市场实践相结合，整理出一套能够长期传承的系统，在部门内全面推行，长期运作，取得良好效果。

同时，部门还研发出一套用理财说保险的专业流程，可以让新人在成熟后的二阶培训中继续训练，让他们也能够感觉到保险的知识面很宽，对优质人才的留存有非常重要的作用，也提升了他们面对高端客户、做大保单的能力。

我们还会结合支公司的培训情况作相应的配合，比如，近期的准主任培训的后续训练和追踪等。

另外，我们部门会定期研讨出一套创新方案，在全员进行推广，做到人人会说，个个通关，确保掌握后再进入市场。

竞争环境不能改变，但不断改变自己却可以在竞争激烈的环境中立于不败之地。

当然，所有系统运转流畅靠的是人，是我们每一个可爱
负责的团队成员，一如我们部门的文化——互信沟通，合作竞争，使命绩效，服务品质。

综上所述：用好公司系统和资源，配合公司的大方向，做细致有效的工作，并且坚持做是一项长期而重要的使命；
在团队运作当中，发挥每个人的特长，各司其职，阶段评估，相信，我们的团队会朝着我们既定的方向发展，期待您的监督！。