丰田，精益何以成为经典（可以收藏的案例）编者按：丰田模式就是日本管理的代名词，其成功之处在于融会贯通。
来自于福特，却高于福特。
在东方的文化土壤中，精益生产的出现绝对超乎了西方管理世界的想像。
以至于，日本才是20世纪后半段全球管理的至高殿堂。
关于精益的书籍很多，经典也很多，如果你想对这个话题有更深入了解的话，就从本文开始吧。
还是那句话，文章很长，需要你耐心再耐心。
但绝对值得！版权声明：本文摘选自《丰田传奇》一书，机工出版社出版，作者是：白洁，周禹，刘书岑。
本文略有删节。
————正文分隔符————精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要的产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
第一节“被迫”的精益生产丰田的精益生产，即丰田生产方式，是丰田在逐步学习之中，不断改进而形成的，其形成的主要基础来源于对于福特的学习以及丰田佐吉与丰田喜一郎在生产第一线总结的宝贵经验，可以说精益生产是在大规模生产的基础上所提出的创新模式。
然而，这种创新起初却是“被迫”的创新，因为当时以丰田的财力与规模根本不能发展大规模生产，所以公司只能另辟新径，尝试小规模的精益生产。
一、学习福特对于没有技术、没有经验的丰田来说，学习福特等国外先进企业是丰田必然的选择。
上世纪20年代，日本的汽车产量还不及美国一个月的汽车产量，丰田一年的总产量达不到福特一条生产线一天的产量，在当时，美国汽车，以福特为首的大规模生产是世界学习的榜样，大规模生产降低了生产成本，使得汽车开始了平民化的旅途。
因此，刚刚成立的丰田也希望能够学习福特的大规模生产以及其高超的生产技术。
1934年，丰田派技术兼作业部长菅隆俊访问美国福特，考察美国汽车和零部件企业，学习福特的汽车和零部件技术。
菅隆俊访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。
1938年，由菅隆俊设计指导，丰田建立了第一座批量生产工厂——举母工厂，这家工厂在布局上完全参照福特公司。
举母厂建立之后，丰田产量提升的同时，质量问题突现出来，汽车的使用寿命一般只能维持一年，丰田曾经试图通过与福特公司创办合资企业来学习其管理技术。
然而，由于二战，合资学习的计划搁浅，此后也没有进行。
1950年的经营危机，丰田接受银行的融资之后，为了加快生产，弥补技术的落后。
1950年丰田高层再次掀起访美热潮。
6～10月，神谷正太郎(丰田销售公司总经理)考察美国汽车产业的汽车消费金融问题。
7～10月，丰田英二(丰田常务董事)抵达福特公司规模最大的底特律鲁奇工厂考察，重点是其工程技术、生产管理、安全生产以及培训体制等。
10～11月，斋藤尚一(丰田常务董事)随日本通产省组织的日本汽车企业技术调查团访美，斋藤也在福特鲁奇工厂学习了一个半月，主要考察设备与工厂管理。
学习“福特”为丰田的生产奠定了重要的基础，“福特”成为丰田在汽车生产、研发和管理上的学习标杆。
二、“被迫”的起因：大规模生产的不可能性丰田的精益可以说是被迫的选择，鉴于市场小、企业小、国家小等众多原因，丰田不能选择福特式的大规模生产，需要另辟新径，寻求适合其发展的生产方式。
1950年左右，丰田经历其传奇历程中最艰难的时刻，丰田汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给，丰田本身资金严重短缺，此外，日本的消费者基本没有什么钱，不具有大量购买汽车的能力。
杰弗瑞·莱克在《丰田汽车案例－精益制造的14项管理原则》书中指出丰田不能实施“规模经济”的主要原因是规模经济与日本市场的矛盾；大量资金要求和丰田资金短缺的矛盾以及完整的供应体系与丰田零部件供应不足的。
福特汽车公司的大规模生产，其最核心的根本在于扩大规模、降低成本，只生产单一的车型，因此当年福特的“T型车”只生产与供应黑色的轿车。
可是，丰田面临的情形非常不同，当时的日本市场的任何一种车型的需求量都非常低，所以无法在同一生产线上大规模生产，丰田必须使用相同的组装线制造出不同车款。
其次，福特汽车公司拥有充足的现金及庞大的美国与国际市场，而丰田既没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金。
最后，福特公司拥有完整的供应体系，而丰田没有完善的零部件供应体系。
鉴于这三个矛盾，丰田没有本钱实施大规模生产方式。
面对种种矛盾，从美国考察回来的丰田二英与工厂经理大野耐一进行了详细讨论与研究，决定改进大规模生产方式，使其适应丰田与日本的情况。
因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本及灵活弹性，正是在这种“不可能”的情形下，丰田开始了“精益生产”的道路。
三、丰田的改进丰田决定改进大规模生产，使其适应日本与丰田的现状。
下表展示了丰田作出的改进。
福特丰田标准化作业福特公司将泰勒科学管理应用于实践，创造出标准作业方式，复杂的汽车生产被科学地分解为标准作业单元，操作者的作业程序及规范都被明确规定。
丰田引进并创新了这一方式，它将作业划分基准由操作者个人变为作业小组，突出了集体协作的重要性。
流水线生产1913年福特工厂装配了世界第一条流水生产线，此举引发了人类生产方式的革命。
装配上千种零部件的汽车生产变得井井有条。
丰田也引进流水线生产，并附以自身特色，没有设立仓库。
改善提案制度为让所有员工都能参与管理，福特公司实施了改善提案制度(Suggestion system)。
1951年丰田推出“创意提案制度”，其推广更加深入全面，一直延续至今。
这项源自福特的制度却成为80年代欧美企业总结丰田的竞争优势所在。
企业内培训体制福特对公司内股长、工场长级别以上管理层进行泰勒式“科学管理”教育的培训体制。
丰田从福特引进了TWI(TrainingWithin Industry)体制，所不同的是，丰田将其实施范围覆盖到生产现场的所有管理层。
此外丰田引进的质量管理体系，是福特当时所没有的。
全面质量管理体系(TQC)是丰田生产方式的重要特征，丰田于1961年开始引进质量，1963年，丰田全面推行了质量管理体制，1965年获得戴明质量奖。
当时，丰田作为一个不入流的汽车制造公司，学习福特是其必然的选择，福特对于丰田来说，是一个标杆企业，然而，丰田并没有完全照搬福特的生产以及流程，而是添加了其系统的思考与实地的调研，不断改进大规模的生产方式，最终创造了一种有别于大规模生产、甚至改变世界的丰田生产方式。
第二节贯穿运营各个环节的精益生产DNA丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念，经过多年的改进和完善，终于建立了世界知名的丰田生产系统(Toyota Production System，缩写为TPS)，也就是精益生产系统。
两大支柱：自働化和适时生产丰田生产系统包含了两个重要的理念：一是自働化（不严密的解释为“带有人情味的自动化”），其含义是，当发生问题时，立即停止设备，防止有缺陷的产品产生；二是准时生产（Just-in-Time），其含义是在流程中，每道工序只生产下道工序必须的产品。
基于自働化和准时生产，TPS可以迅速地生产满足顾客需求的汽车。
适时生产“适时”意味着“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”。
为了更加有效地生产大型的产品，例如由30000多个零部件组成的汽车，制定详细地生产计划是非常必要的。
按照生产计划，“在需要时，生产所必要的产品和必要的数额”可以最大程度地消除浪费和不符合要求的产品，从而提高生产力。
“看板系统”是TPS中一个独特的生产控制方法，看板系统对提高生产效率和质量，发挥了重要作用。
看板系统也被称为“超市法”，因为看板系统背后的想法是来自超级市场。
超市经常使用商品控制卡，在控制卡上写着产品的相关信息，如产品名称，产品代码以及存储的位置。
这些卡片可以使得员工迅速知道哪些产品的情况。
在丰田，当生产进入下一个流程的时候，操作人员使用看板沟通已经使用了哪些零部件，还需要哪些零部件等等。
自动化自动化在丰田生产系统中被定义为“带有人情味的自动化”，自动化的理念可以追溯至丰田自动织机的创始人丰田佐吉，丰田佐吉发明的丰田自动织布机是日本第一太不需要人力的织布机。
1896年，丰田佐吉发明“丰田织机”。
随后，他对自动织机做了了许多革命性的完善，其中最重要的是发明了纬线自动停止装置，自动停止装置的作用是一旦发现纺线断了或者破损，自动停止装置就立刻使得纺织机停止工作。
在1924年，佐吉发明了世界上第一代的自动织机——“G型丰田自动织机”。
装有自动停止装置的纺织机发现问题的时候会自动停止工作，这样一方面可以保障缺陷产品不会流向下一个流程，另一方面，可以停下来检查问题，改进问题。
自动停止使得问题可视化，使得人们对于问题一目了然，利于人们解决问题和不断改进。
安灯系统安灯系统（ANDON）是一种现代企业的信息管理工具。
Andon 也称暗灯或安灯，原为日语的音译，日语的意思为“灯”、“灯笼”，在这里表示一个系统， Andon系统能够收集生产线上关于设备和质量等信息，加以处理后，通过控制分布于车间各处的灯光和声音报警系统，使得问题可视化，从而实现生产信息的透明化。
丰田生产方式的安灯系统风靡制造业。
目前，在汽车制造的各大车间都可以看到针对不同需求而设计的安灯。
而且它应用在各个门类的机械制造厂中，发挥着警示作用和及时的信息传递作用，安灯系统将问题阻止在最初的地方并及时解决问题的作用，它是一种提高生产质量和效率的最有效的手段。
一个思想：杜绝一切浪费丰田精益生产最大的敌人就是浪费，丰田生产方式的鼻祖大野耐一说道“彻底杜绝一切浪费”。
企业只有通过增加利润才可以获得生存的权利。
计算利润的传统方式是“销售价=利润+原价”，然而丰田得方式是“利润=销售价-原价”。
两个公式或许在数学上是一致的，但是有着本质的区别，传统的公式意味着提高销售价才能获得利润，而丰田的公式意味着降低成本才能获得利润。
丰田认为杜绝一切可能的浪费是获得利润的根本方式，生产流程过程和企业管理中不能为顾客创造价值的环节都是浪费，都会导致成本的增加。
生产过剩和缺陷产品，是丰田认为的最大浪费。
生产过量必然会导致下一个流程的存货增加，而存货的增加则需要相应的人去管理、多余的地方去存放它，企业还要为了防止存货丢失和损坏，投入巨大的资金；缺陷产品也是企业的大敌，销毁缺陷品不仅仅是损坏了这件产品的价值，而是浪费了企业生产、保存和运输这件产品的投入和人力。