情景领导模式的原理及应用情景领导模式的原理及应用情景领导模式的简介情节领导模式，是保罗?赫塞博士经长期研究总结出来的一种管理模式，其主要方法是，根据员工现状，选择相应的领导对策。

情景领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

员工不同的工作状态和不同的领导类型相结合，构成情景领导模式。

情景领导模式的原则情景领导模式是一支能够管理模式，其理论基础和指导思想和我国的传统理论密切相关，存在着非常相似的内容。

用我国管理思想分析情景领导模式，可分为六个基本原则：“以人为本”的原则我们中国管理中讲的“以人为本”实际上释解了情景领导模式的一个最重要的原则。

情景领导模式把人作为工作的对象，把调动人的积极性作为工作的直接目标，通过调动人的积极性和主观能动性来把它担负的工作做得更好。

这和以泰勒管理模式为首的“注重工作效果和过程，人只是工作中的一部分”的传统管理模式存在的本质的区别。

“实事求是”的原则“实事求是”、“一切从企业员工的实际出发”，既是我国管理思想的一个重要原则，也是情景领导模式的一个基本的原则。

情景领导模式是围绕企业员工的实际状况开展工作的，先实事求是地分析存在的问题，在制定合适的对策，是情景领导模式的重要方法。

不同的时期、不同的企业、不同的员工其对策也是不同的。

“因人施教”的原则因为情景领导模式把人作为工作的对象和目标，从而对企业中不同的人员中存在不同的思想和问题采取不同方法，就像我国管理理论中的“因人施教”、“一把钥匙开一把锁”的管理员工则。

“以变应变”的原则因为社会是在不断变化的，企业是在不断变化的，员工是在不断变化的，员工的思想是在不断变化的，所以管理企业的方法和对策也应是在不断的变化的。

“动态管理”、“以变应变”是情景领导模式的最重要的方法和原则之一。

“用人不疑”的原则情景领导模式是想通过针对性的、友情为主的思想工作，使企业人的思想理念和企业的思想理念实现高度一致，调动企业人的积极性，在此基础上委以重任，放手工作，体现了中国的“用人不疑、疑人不用”传统管理思想。

“结果取胜”的原则情景领导模式基本执行的是一种“结果取胜”的管理原则。

一是情景领导模式是通过管好、用好人，调动企业人的积极性来保证企业目标的实现的，有一点属于间接管理的范畴；二是情景领导模式中的对企业领导是建立在“人无完人”的思想基础上的，不可能什么都懂，什么都会，只有调动好不同岗位企业人方方面面的积极性，发挥他们的聪明才智，树立工作到位意识，做好公司生产经营过程中的每一个细节，从而保证公司目标的实现。

在运营中呈现“上层关注员工和工作结果、基层关注细节和工作过程”的现象。

综上所述，可见中外管理在思想、理念、方法上都是相通的，我国从古代就有横好的管理思想和理念，就是我们在坚持、推广和实践中存在误区，特别是缺乏像保罗?赫塞博士长期以来持之以恒的研究情景领导模式，不断发展完善并积极不断总结、推广、实践的这种坚韧不拔的精神，是值得我们经理人和管理理论工作者的深刻反思的。

情景领导模式的实践保罗?赫塞博士在长期研究情景领导模式中总结出很多很精典的案例，基本上遵循了以上的六项原则。

下面介绍我经历的一个案例。

企业重大事件中情景领导模式的应用2002年，我们隶属某铁路国企大厂的一个辅助车间准备改制。

在开始员工问卷调查时，遭到员工的一致反对。

“我们现在是国企职工，站在国企的这条大船上，抗风险能力很强。

为什么要改制，建一条小船，与遇到市场经济中大的风浪，搞不好就翻船。

干吗冒这么大风险呢”？这是反对的主要理由，当然，不同层次，不同年龄段的人还有其不同的理由。

我们在制定改制方案，制定新公司远景规划的同时，首先抓了在员工中统一思想，并向情景领导模式介绍的那样，针对性地开展思想教育。

首先在全体员工中进行时事政策教育。

教育大家，企业改革改制，是企业发展的必然趋势。

国企精干主业，上市求得资金，加速发展的政策是大势所趋，辅助企业早晚要被精简掉，与其到时被迫精简，被踢到水里，不如现在主动下海，学会游泳，增强自身抗风险能力，在以后大批下海中争取主动。

并列举了中国在股市、房市、三险改革、试产改革先改先受益的情况，基本上扭转了员工的思想。

其次，分析不同人员的具体情况，采取不同的方案与对策。

一是在公司骨干中统一思想。

针对管理骨干想干事业、想得到社会认可和得到应有的回报的思想，宣讲国企辅助单位，因主要领导3、5年就更换，企业存在短期行为，干好干华都一样，只能算干事，不能当事业来干。

而改制后企业管理层控股，公司目标、管理层相对固定，大家齐心协力，可作为一生事业来干，而且干好了，既为国家多交了税，又赢得了地位，还得到了应有的回报。

二是分别召开50岁以上老工友、女员工、30岁以下员工、30岁至50岁的员工、技术性员工、生产一线员工等不同人群的座谈会，听取员工们的意见，制定相应的合理的政策。

如针对男50、女40岁以上老员工，分析介绍公司现状，确认公司干好能够发展壮大，10年内无倒闭风险，认真工作照样能干到退休。

对技术人员宣讲新公司向技术倾斜将大力度，鼓励研发革新，宣传加大技术人员待遇与市场接轨，创新工作收入比例将大幅提高。

对一些愿意自谋职业的员工，宣传介绍有关优惠政策，扶上马，送一程，讲风险，提出路。

等等。

经大小40多次座谈会，100多人谈话，通过有针对性的领导策略，使大家逐步统一了思想认识，在召开改制员工大会时，与会人员一致通过了改制方案，走的人员也自愿德育公司解除了合同，改制工作顺利完成，其做法得到了铁道部、国资委的推广和表彰。

今200人没有反复、上访的情况，新公司五年来发展顺利。

（上述二、三部分系本人的体会和实践，不对之处请网友们斧正）我接触的是《情境领导II》课程，所以，我描述的可能会与上面几位有所差别。

一、按纵向划分（时间轴）：部属入职以后，会经历以下4个阶段（理想状态下）：第一阶段为D1“工作能力低，工作意愿高”；第二阶段为D2“工作能力弱至平平，工作意愿低”；第三阶段为D3“工作能力中等至强，工作意愿不定”；第四阶段为D4“工作能力强，工作意愿强”。

这在我们企业当中非常常见（公务员体系中也会见到前3种，偶尔见到第4种）：一位新员工加入企业，因为他们是冲着企业的名气而来，或是无意中应聘而加入的。

他们总是想着找活儿做（意愿高），但往往又不太习惯于企业的做事习惯，企业中的高年资员工会觉得他们的工作能力较低，处理的方式、结果都不太满意。

过了3--4个月之后，这些新员工，逐渐找到一些规律性的事实，发现了这家企业并不想一开始想像得那么完美，很多自认为是“建设性建议”被上司无情地驳回，于是，对于这家企业的信心有所动摇，自己也感觉激情在消退，于是，虽然工作能力有所提升，但是，工作意愿却是大为降低。

抱怨也开始产生。

这一阶段可能会延续几个月，甚至于是几年。

这位新员工经过权衡之后，觉得自己还想多多学习点东西，并没有打算在眼下跳槽，于是他会接着在企业中工作，过了2年之后，这名员工的工作能力已达到中等或强，但是，工作意愿则是处于低到中等状态——这恐怕是大多数的员工工作状态。

在一批新员工当中，总有一些人会脱颖而出，他们被晋升到初阶主管位置，由于得到认可，他们中的一部分人，表现得更加出色，工作能力强，工作意愿也强，这些人，被认为是D4阶段。

这是按加入企业时间长短来看的纵向观点。

二、按横向划分（某一时间点）：如果按照横向观点来看，我们的部属当中也可以看到这4类人：1）有些人能够独立胜任工作，无需太多辅导、指导；处理事务也很到位，令管理人员放心；这些人是D4阶段；2）有些人则需要给予正面激励，鼓励他，告诉他他的能力足够胜任，遇到难题时，可以请教自己，给他适度的关注，对于他的每一步成果，都予以当众表扬，以令他感受到上司正在考察他、关注他、激励他。

这也需要管理人员不时地主动找他谈话，了解他的工作进度、听取他的建议与处理打算。

对他则是不需要太多的技术方面的指导。

他们是处于D3阶段的；3）有些人，则是处于不太愿意学习新技能、新知识，但是工作意愿也不是很强的状态，这些人，管理人员得花时间、花精力去辅导，并给予一定的项目来让他处理，他会在工作实践过程中，不断地被要求学习。

同时，在发生失误时，私下给予指出，并给出最佳解决方案；得到阶段性成果时，要及时地予以当众表扬，令其不断进步，这种员工处于D2阶段；4）有些人则是处于：工作意愿很高，但实在是不太会处理人际关系、处理事务，这些人，则要手把手地教他去做，不用太花时间去激励他，但要略加关注，要多多教他，我说，他听，不断监督，避免出错。

这种人，是处于D1阶段。

三、按工作项目划分：对于某一项工作而言，可能张三非常熟悉、在行，他以前有操作过，并取得成功。

他就是D4阶段；但是，相对于另一项工作，张三是第一次接触，而且，以往他一直是员工级别，没有管理经验，现在他要成为项目经理来统筹，这时，他却会是D1阶段；对于第三项工作，张三因为要同时操作3个项目，他对于第三项工作比较抵触，没什么意愿推进，而他一是没有意识到第三项工作的重要性，二是没有经验与能力，这时，他是D2阶段。

对于第四项工作，张三则是以前做过，但属于较失败的项目，半途而废了，他本身的能力是有的，意愿则不定，很可能失败的阴影仍然会影响他。

此时，这项工作对他而言，则是D3阶段。

四、管理人员应对------领导者型态：相对应的，管理人员最易犯的错误就是：督导不足，或督导过度。

对D1--D2督导不足，或对D3--D4督导过度。

应该分别针对D1、D2、D3、D4进行不同程度的督导：领导型态1：S1指令型--高指导/低支持行为领导型态2：S2教练型--高指导/高支持行为领导型态3：S3支持型--高支持/低指导行为领导型态4：S4授权型--低支持/低指导行为S1、S2、S3、S4分别对应D1、D2、D3、D4员工。

S1：领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果予以经常的反馈。

S2：领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。