• 参照历史业绩及未来战略重点 量化每个关键业绩指标
• 是决定合同受约人浮动薪酬与 非物质奖惩的基础
• 保证公司总体战略的具体实施 • 使高层管理者把精力集中在对公司价值最
关键的经营决策上 • 在全公司创造业绩至上的企业文化 • 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严
肃性
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合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任
激励集体业绩
明确个人的责任
• 明确公司中每个部门如何创造价值 • 实现公司内部资源的合理分配，将
资源集中从事最具有潜力的业务
• 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈
• 制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献
• 将个人对业绩负责的作法制度化 • 建立有效的激励机制，促使管理者
支持公司业绩目标实现的简单有效的绩 效管理体系
目录
¶ 绩效管理体系介绍 ¶ KPI指标设定 ¶ 实施关键点及讨论设题
2
业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节
战略规划 每年或必要时
经营计划 年度或每季度
业绩管理程序 每季度
公司战 略
经营 业务系统
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
签订业绩 合同并根 据目标评 估业绩
• 完成情况与分配到各季度的 目标值进行比较
• 向上、向下通报本季度业绩完成 情况
• 分指标表扬走超额完成单位和鞭 策未达标单位
负责单位
• 人事部向财务部、信息中 心与 业务单元索取各项数据
• 总部人事部 • 单元人事部
• 总裁、各板块总经理及人事部
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管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩 评估的基础
在审核中，总裁牵头对业绩进行质询
目标完成得如何？（针对主 要关键业绩指标）

什么原因造成无法达成？
如何弥补？
▪ 总体该季度目标完成得如 ▪ 外部环境的变化？
▪针对提议的解决方法
何？对全年的目标完成预 期？
▪ 宏观政策有无变化？对 我们的意义是什么？
▪ 这些举措与原计划中 的战略有何不同？
▪ 上季确定的行动计划完成
权重 50%
20% 10%
目标（量化或质化）
12% 10亿元 12亿元
3亿元 30% 20天
质化目标
业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数
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程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏
定期收集数年
分析及统计结果
公布结果
主要工作 • 采集量化指标的季度完成数据
交流结果/过程纠偏
3. 年终业绩考核
确定奖金及股权 数值、确定固定
工资提高幅度
确定岗位的提升及免职
1.业绩合同制 定
2.业绩完成情 况跟踪
3.与业绩挂钩 的激励
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业绩合同是管理驱动的有力工具
总裁
业绩 合同
主管板块副总裁及 模块总经理
业绩 合同 模块副总经理 （主管业务单元）
业绩 合同
部门经理
业绩 合同
▪ 主要竞争对手有无新举
▪ 如何保证这些举措 可
情况如何？有什么困难与
措？我们有无正确应对？
以有相应的效果？财
障碍？
▪ 各主要（尤其是关键业务） 的目标计划完成得如何？
▪ 对新项目是否按计划进行？ 完成的困难是什么？
▪ 主要的市场需求有变化？ 我们有相应变化？
▪ 内部的影响因素（主要驱 动因素）
▪ 人力资源是否充足，配 置是否得当？
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 目标 效益类
营运类
组织类
月度业绩报表和程序
重要项目、商品计划完成表
资金使用表
现金流量表
资产负债平衡表
损益表
销售收入 －销售成本 毛利润 －经营费用 ＋其他利润/收入 －管理费用 －财务费用
税前利润 －所得税 净利润
zxcvzxcv
计划 实际 差额 差额说明
％• • •
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月度业绩汇报、汇总程序
工作 各业务单元、 总部财务
业务板块完 部完成汇
成各自的统 总和总体
计和分析
分析（包
（包括
括ROIC）
ROIC）
截至 日期 每月六号
每月十号
递交总裁和 各级领导， 月度总裁办 公室讨论重 大差距，季 度考核会逐 一考核
通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现
汇报人
指导人
汇报频率
原始数据
•成品业务群 •销量 •现金成本 •管理费用 •投资额 • • •
管理信息系统
KPI报告
•处理原始数据 •计算KPI •分析KPI数据 •将KPI数据和分析 结果要求输出
输入KPI 报告
总公司
ROIC=…… 净利=…..
业绩合同
输出业 绩合同
公司总裁财务 类指标
ROIC=…… 净利=……
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资本计划 资本预算流程
制定预算
3
绩效管理的关键元素
?
1.贯穿组织的、以 价值为导向的树 形KPI体系
2.建立针对机会的具体 目标
3.计划与绩效管理系统
4
绩效管理可分为三大部分
1.
发展战略及 年度经营计划
制定业绩合同样板 选择考核指标 设定权重
量化目标
协商签定 业绩合同
2. 定期收集数据
分析及统计结合
务估算如何？为什么 这个举措需要多少人 员资金？
▪如果没有这些举措 ， 你还能做些什么？
▪ 对清算资产是否按计划清
▪ 资金运用是否得当？
算？清算的效率如何（买 方、买价、交易方式等）？
▪ 别的部门/公司对你的支 持是否够？
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程序三：与业绩挂钩的激励
年终业绩考核
确定奖金及股权数值， 确定固定工资提高幅度
业务员
业绩 合同 业绩 合同
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举例
总部职能部门领导
模块职能部门经理*
合同签订 提供建议 可不作
*财务部门（不包括风控）例外
什么是业绩合同及业绩合同的目的
业绩合同是
目的
总公司中高级干部与总裁办公会/ 总裁之间的内部合同，它
• 定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标
• 确定各主要考查方面及关键业 绩指标的权重
改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致
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业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、 权重与目标
业绩类
KPI类别
效益类指标 运营类指标 组织类指标
KPI指标
指标重要性
预算目标
KPI（举例）
•投资资本回报率 •税息前利润 •自由现金流
•成本支出（固定及变动） •市场份额 •营运资本周转
•经理层满意程序 •员工满意度
板块副总裁及 公司总裁 总经理
双月
板块副总经理 板块副总裁及 月 （主管业务单 总经理 元）
产品部经理
板块副总经理 半月 （主管业务单 元）
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目标
共同总结和回顾现有合同 目标完成情况，提出相应 改进措施
发约人听取目标的完成情 况，提出相应指导
加强各部门间的协调和合 作
不断加强员工对企业文化 及价值的认同