单项业务处理 管理信息系统 决策支持系统 商务智能（BI）
单项业务 = 信息孤岛
提高部门效率 ≠ 提高企业整体效益
档案管理
人事工资
合同管理
库存管理
电算会计
配套表
信息集成——信息化管理必要特点
• 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确
“为什么一定要用现在这种工作方式来干” ？ “为什么一定要由这个岗位来做这件工作” ？
090
供需链管理与ERP
计划层次与业务流程重组
传统手工管理
销售处
厂级年计划
ERP 系统管理
销售处
销售/运作计划（SOP）
计划处
车间月计划
生产计划处
MPS / MRP
生产处
班组计划
091
供需链管理与ERP
业务流程重组注意事项
• 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾
• 多路径查询（以采购定单为例） 物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商……
信息集成丰富了库存台帐的信息量
共享
信
息
来
源
• 盘点、帐物面料记需录求计划当前/预计记录 • 现有库存量、预计库存量
过程，使之和谐地配合。
系统开发和组织变化
业务自动化：帮助雇员更有效地完成工作。 流程合理化：标准操作过程的合理化。 业务重组：分析、简化、重新设计。
案例1：福特汽车公司的对账系统。 案例2：家庭抵押贷款业务。信用分析需要8个部门去确认。工作组（队：
Team approach）。 工作流管理：同时处理，更容易从一个地方转到另一个地方。
从而获得绩效改善地不断渐进。
这种做—法美既国适哈用佛于大单学独教一授个流M程. ，Hammer （1991）也适用于整个组织。
Joe Peppard & Philip
088
供需链管理与ERP
为什么要业务流程重组 （BPR）
有了ERP系统，好比有辆好车； 有了经过培训的员工，好比有了好司机 。
但是如果不改变不合理的业务流程， 就好比没有良好的道路；
• 信息的采集、处理和报告由专人负责
• 范围—供需链及相关系统 • 时间—历史、当前、未来
足够的信息量
• 更新观念、改革管理
补充？
始 MRP建议计划 手工追加计划
认证供应商
规范化的处理流程
采购作业举例
审批？
供应商文档
请购单
常规采购
采购单生成
预算/权限审查
其它采购单？
合并处理
计划阶段 执行阶段 财务及评价
质量？
打印采购合同 终
跟踪采购单
控制点
接受采购单
供应商业绩评价
质量/交货期/价格
检验/免检 退货处理
付款处理
定单/质量/价格
MRP II采购管理保证了国家经贸委规定
（国有工业企业物资采购管理暂行规定）
暂行规定要求
实施 MRP II
• 分级管理与权限 • 比质比价采购 • 供货单位认证 • 采购物资分类 • 采购数量控制 • 采购价格控制 • 未经质检不入库不结算 • 建立采购全过程责任制度
有计划的组织变革
社会技术学（sociotechnical）。在技术上成功 的系统，往往由于社会和政治上的失败而导致整 个系统失败。
新系统带来业务方式和工作方式的变革。 系统建设者必须理解一个系统 如何影响整个组
织，特别注意决策问题上的冲突和改变。 分析员和设计员保证组织中的关键人物参与设计
• 销售合同签定下
达 •
生产计划下达
预计的信息
• 已分配量（销售成品） • 已分配量（生产用原材料）
• 生产或采购定单下达
• 计划接受量
• 物料主文件 • 量
• 成本系统
资金信息 • 库存价值
管理信息集成的条件
• 信息必须规范
• 信息处理的流程必须规范
例：差旅费报销。
案例：福特汽车公司财务部
采购部
订单
供应商 货物
库存管理
付款
数据库
财务部
系统开发和组织变化（续）
信息系统与全面质量管理（TQM） 改善产品质量和服务水平。 产品质量由组织中的所有人和职能来负责的。
简化处理流程：错误发现的越早，损失也就越小。 标准化：制定严格的产品、服务及其它行为的标准，然后利用这些标准来衡量
完成情况。 运用消费者的需求来指导改进产品和服务。
供需链管理与ERP
业务流程重组 （Business Process Re-engineering, BPR）
• BPR是一种改进哲理。
它的目标是通过重新设计组织经营的流程 •， 从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，
以实以现便在使关这键些业流绩程上地，增如值成内本容、最质大量化、， …… 服务和响应速度，取得突破性的进展”。
再好的车、再好的司机，也跑不起 来。
089
供需链管理与ERP
业务流程重组的条件
• 有障碍 ：竞争压力 响应速度 客户满意度
• 条件： 观念、技术 思想解放和改革决心：关键前提 信息技术的支持
• 思维方式：追求卓越，永无止境
不要把习“以有什为么常必的要一事定当要成干是我理们现所在应在当干的的事事” ？
第 12 讲 企业信息化与业 务流程重组
新技术的使用会影响管理理念、管理方式、 工作流程 在实施信息系统之前，要充分分析这些变 化，并反映到信息系统中去。
利用信息系统重塑组织
建造新系统给企业组织带来的变化。 用全面质量管理和流程重组来评价信息系统的作用。 如何开发满足业务需求的信息系统。 确定系统开发过程中的核心活动。 评价信息系统的商业价值的评价模型。
092
供需链管理与ERP
供需链管理下的采购流程
1. 传统模式
制造
接收销售订单 跟踪
检验 成品库发货
供方
采购订单下达 检验
原料库、发料
需方
2. 供需链管理模式
制造
检验
电子商务、EDI 运输 VMI 生产线（使用点）
供需合作伙伴（业务流程重组）
093
IT在管理中的应用
开始于二十世纪50年代 发展过程：
• 多级权限与审批设置 • 询价报价、供应商文件，业绩考核 • 选择供应商、业绩考核 • 物料分类 • 物料清单（BOM） • 询价报价、材料成本差异分析 • 采购单、入库合格量、发票一致 • 工作准则与规程、规范业务流程
• 有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动； • 成立指导性的联合权威组织； • 要注意信息资源的开拓和采集； • 围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组； • 按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构； • 要推行平行作业，加速信息处理时间； • 授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。