基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
工作分析—用途
工作分析是人力资源最基础的一项工作，其 最终结果职位说明书是做好人力资源其它实 务工作的依据。
招聘 分配 培训 考核 报酬
职位说明书
职位评价
工作分析—常用方法比较
工作分析 方法
优点
观察法
能较多、较深刻地了解工 作要求
面谈法
效率较高
问卷调查法 工作实践法
费用低；速度快，调查面 广；可在业余进行；易于 量化；可对调查结果进行 多方式、多用途的分析
工作分析—步骤
访谈
清岗
确定问卷 问卷调查
观察
分析数据 与信息
存档
标准 职位说明书
反馈与修改
编写职位 说明书
工作分析—结果
工作分析结果是生成职位说明书。
职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职 责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、 学历、经验、体能等职位特征的规范性文件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作分析—职位说明书样式（1）
招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价
HRM：事务处理中心
事务处理
PM与HRM的差异
▪ 人力为成本 ▪ 员工是手段 ▪ 被动反应 ▪ 执行层 ▪ 以事为核心 ▪ 事务性
▪ 人力为资源 ▪ 员工是目的 ▪ 主动开发 ▪ 决策层 ▪ 人为中心，人事相宜 ▪ 策略性
中兴通讯的人力资源“大厦”
战略性人力资源管理
短期内可掌握的工作
典型事例法
可揭示工作的动态性，生 动具体
缺点
不适用于高层领导、研究工作、耗 时长或技术复杂的工作、不确定性 工作 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真
对问卷设计要求高；可能产生理解 上的不一致
不使用于需进行大量训练或危险的 工作
费时；难以形成对一般性工作行为 的总的概念
潜能
工作过程
绩效
工作结果
绩效考核体系的设计（框架）
考核目标 —— 奖酬挂钩 职务调整 绩效整改
考核主体 —— 上级 同级 下级 职工代表 客户 自我
考核对象 部门考核 人员考核，应当采取分类分级考核， 强化部门与个人的连带责任
工作分析—职位说明书样式（2）
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
人力资源成为企业考虑首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公司能力
人力资源 信息技术
业务战略
资金
技术开发能力
50-60年代 70年代中 80年代中 90年代中 2000年以来
HRM的演化：从优化到创新
HRM：公司业务伙伴
企业的战略伙伴 员工的支持者
企业变革推动者 事务处理专家
HRM：卓越绩效中心
提高员工对组织变革的适应能 力，妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题，推动组 织变革进程
部门经理与人力资源部门的分工
部门经理与人力资源部门的分工
部门经理与人力资源部门的分工
企业人力资源管理的责任承担：
企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门 的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。
第二部分：工作分析
战
公司战
略
略
层
组织架构
组织素质
组织文化
组织绩效
规 划
组织机构设计
人力资源规划
文化平台建设
组织绩效考核
层
职位设计
干部员工管理
企业文化考核
个人绩效考核
作
业 层
工作分析
招聘调配
企业文化活动
薪酬福利
人力资源管理者的角色定位
战略伙伴
为开发远景目标和价值提供咨 询；
高级管理团队成员创造联合解 决方案；
把人力资源实践与战略相联系
第三部分：绩效管理
绩效的含义与特点 绩效考核方案 KPI考核体系 从绩效考核到绩效管理
绩效的含义
绩效是经过组织评定的工作 行为表现与工作结果。
绩效的成因
P=F（SOME）
绩效 performance
技能 skill 激励 motivate
机会 opportunity 环境 environment
监控管理； 技术性人力资源能力； 一致性与效率
事务处理专家
变革推动者
观察趋势，推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略； 交流沟通新德方向与远景目标
挑战管理； 代表员工； 雇员满意
员工支持者
人力资源管理新角色定义
角色
行为
结果
战略伙伴
事务处理专家 员工支持者
变革的 推动者
企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案
将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中，使人力资 源与企业战略相结合
运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管理 的有效性
与员工沟通，及时了解员工的需求， 提高员工满意度，增强员工忠
为员工及时提供支持
诚感
参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践
人力资源管理讲座
问题与思考
企业核心竞争力的基础与核心是什么？ 保持企业高速持续发展的根本动力是什么？ 人本管理的核心理念是什么？ 现代企业人力资源管理的特征是什么？ 如何做好人力资源管理工作？
主题目录
人力资源管理概说 工作分析 绩效管理 奖酬激励
第一部分：人力资源管理概说
人力资源管理的作用 人力资源管理的发展 人力资源战略管理 人力资源部门与直线部门的分工合作
工作分析的内容 工作分析的作用 工作分析方法 工作分析步骤 工作分析的结果——职务说明书
工作分析—定义
定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这
一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
确定工作的任务是什么？ 确定应该用哪一类人来承担这一工作？
①用谁做（Who） ②做什么（What） ③何时做（When） ④在哪里做（Where） ⑤如何做（How） ⑥为什么做（Why） ⑦为谁做（For Whom）