7.2 项目成本估算
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是 项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项 目成本管理的核心工作。 成本估算是项目决策、资金筹集和评标定标的依据 ，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资 源安排和绩效考评的依据。
项目成本估算是项目成本管理的起点。估算的准确
7.1 项目成本管理概述
7.1 项目成本管理概述
净现值分析 净现值为正，则该项目可接受；反之，若为负，则被拒绝
7.1 项目成本管理概述
投资回收期=达到“收益=投资”所花费的时间 投资收益率=净利润/原始投资
7
项目成本管理
项目成本管理概述
项目成本估算 项目成本预算
7.1
7.2
7.3
7.4
项目成本控制
7.1 项目成本管理概述
项目成本的定义
项目成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括 为实施、完场创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。。
名称 直接成本 间接成本 固定成本 可变成本 可控成本 不可控成本 生命周期成本 多个项目分摊 不会随着产品生产数量而增加 项目经理可以控制的 项目经理不能直接控制 考虑整个产品生命周期成本 含义 可以从项目上找到直接出处 举例 技术人员工资 水费、房租、管理费 用 计算机 直接、可变 间接、固定、其他 设计、生产、运维
7
项目成本管理
项目成本管理概述
项目成本估算 项目成本预算
7.1
7.2
7.3
7.4
项目成本控制
7.3 项目成本预算
项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责 为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规 定项目不可预见费用的划分与使用规则等。 预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用 预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。 预算的主要依据包括：项目成本估算、工作分解结
随着生产产品的数量增加而增加 原材料
7.1 项目成本管理概述
成本管理的定义 项目成本管理就是在整个项目的实施过 程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能 保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与
控制。
7.1 项目成本管理概述
项目成本管理过程图
7.1 项目成本管理概述
影响IT成本的因素
IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非常多，而且变化 大。在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而 且关联性很强。
的成本值。
7.2 项目成本估算
项目成本估算工具
7、准备金分析：应急储备是由项目经理自由使用的 估算费用，用来处理预期但不确定的事件。 费用应急储备的管理方法： （1）将相关的单个计划活动汇集成一组，并将这些计划活 动的费用应急储备汇总起来，赋予到一项计划活动。 （2）可以是关键链法中的一个缓冲活动，被有意地放置在 那组进度活动的网络的末尾。
7.1 项目成本管理概述
复利终值 －－现在一笔资金按复利计算的未来值 FV=PV(1+R)N 复利现值 －－若干年后收入或支出一笔资本按复利计算的现值 PV=FV/(1+R)N PV—现值（Present Value） FV—终值（Future Value） R—利率（Interest Rate） N—时间期数（Number of time period）

7.1 项目成本管理概述
成本管理的基本原理： 从财务管理和会计学的角度来讨论成本管理的基本原 理，了解基本概念和术语很有必要。
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
利润 资金的时间价值 净现值（NPV） 投资收益率 投资回报率 （ROI） 现金流量 内部收益率（IRR）
7.1项目成本管理概述
S组件的实际完工工作的预算费用。
7.4 项目成本控制
7.4 项目成本控制
完工估算（EAC）： 公式1：EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算） 适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时或条件变 化原来估算不适合
构和项目进度计划。
7.3 项目成本预算
7.3 项目成本预算
成本预算的特征 计划性：对WBS的每一种组成部分估算相应的成本形 成预算。预算是另一种形式的项目计划。 约束性：预算是一种分配资源的计划，预算分配的结 果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为 一种约束，所涉及人员只能在这种约束的范围内行动。
质量对成本的影响
进度对成本的影响 范围对成本的影响
质量、进度、范围和成本综合关系图
7.1 项目成本管理概述
在软件项目，还有一些成本影响因素需要应该引起特 别的关注。 系统规模类成本因素 数据库类成本因素 系统复杂性类的成本因素 软件开发类的成本因素 编写文档类的成本因素 环境与项目属性类的成本因素
7.3项目成本预算
成本基准计划 项目成本基准计划是一个按时间分布的、用于测 量和监控成本实施情况的预算，是项目成本控制的基 础，它为成本控制过程提供有效的依据。通常，成本 基准计划随时间的关系是一个S型曲线。
现金流、成本基准和出资金额的S曲线图
7.3项目成本预算
不可预见费用 不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准 备的保证金，也就是在成本管理原理中提到的储备金。 提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外 事件的影响程度。在IT项目实际过程中，不可预见费用的 储备是非常必要的，特别是中、大型项目必须准备充足的
工费和每立方米土方的成本，从而用来估算活动成本。
收集报价是获得费率的一种方法。从商业数据库和卖 方印刷的价格清单中获得数据，是获得费率的另外一 种方法。如果不知道实际费率，则必须对费项目成本估算工具
3、自下而上估算法：是指估算单个工作包或细节 最详细的活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高 层次，以便用于报告和跟踪目的。 4、参数估算：是一种运用历史数据和其他变量（ 如施工中的平方米造价，软件编程中的编码行数，要求
第 7 章 项目成本管理
7
项目成本管理
项目成本管理概述
项目成本估算 项目成本预算
7.1
7.2
7.3
7.4
项目成本控制
本章考纲要点
项目成本管理概念及相关术语 项目成本估算的主要相关因素 制定项目成本预算的步骤、输入技术和工具 项目成本控制主要内容
对应中级教材第九章 P274 对应高级教材第八章 P162
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧
有形成本或收益 直接成本（Direct Cost） 间接成本（Indirect Cost） 沉没成本（Sunk cost） 学习曲线理论 储备金 全生命期成本 价值工程
7.1 项目成本管理概述
成本管理的基本原理
现值与将来值（终值) 终值－若干年后包括本金和利息在内的未来价值，也称本利和。 现值－在以后年份收入或支出的资金的现在价值。 贴现－把某一金额的将来值折算为现值的过程，即由终值求现值叫 做贴现。 单利和复利 单利－仅以最初本金额度计算每期利息。 复利－本金能生利，利息在下期则转为本金，所谓“利上加利”。
4、项目管理软件 5、偏差管理 6、预测
7.4 项目成本控制
成本控制的结果 1、费用估算（更新） 2、费用基准（更新） 3、绩效衡量 4、预测完工 5、请求的变更 6、推荐的纠正措施 7、组织过程资产（更新） 8、项目管理计划（更新）
7.4 项目成本控制
挣值分析法 挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，它综合了范 围、时间和成本数据，主要用于实际成本的绩效测量。 其基本思想是，通过测量和计算已完成的工作的预 算费用和实际费用以及计划工作的预算费用得到计划实 施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划
早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控
之前能够及时采取纠正措施。
7.4 项目成本控制
7.4 项目成本控制
项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合,防止 单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的 问题。 项目成本控制的主要内容包括： 1、监控实际成本与计划成本的偏差； 2、确认费用偏差都被记录； 3、避免不正确、不合适的或者无效的费用变更发生； 4、获取项目变更的各种信息，特别关注影响对成本变更的 消息。
7.1 项目成本管理概述
单利终值
－－现在一笔资金按单利计算的未来值
FV=PV(1+r×n) 单利现值 －－若干年后收入或支出一笔资本按单利计算的现值 PV=FV/(1+r×n) PV—现值（Present Value） FV—终值（Future Value） R— 利率（Interest Rate） N— 时间期数（Number of time period）
成本控制的方法 1、 成本变更控制系统：项目成本变更控制系统就是 通过建立项目变动控制体系，对项目成本进行控制。 2、 成本绩效衡量分析：帮助项目管理者及时分析项 目成本状况，尽早发现项目成本差异，争取在情况变 坏之前采取措施予以纠正。挣值分析法就是一种有效 的分析方法，可用于进行项目成本偏差分析和控制。 3、项目绩效审核
执行情况的目的。
7.4 项目成本控制
挣值法的三个基本参数：
计划费用（PV）----PV是到既定的时间点前计划完成活动
或WBS组件工作的预算费用。 实际费用（AC）----AC是在既定的时间段内完成计划活动 或WBS组件的工作发生的总费用。 挣值量（EV） ----EV是在既定的时间段内计划活动或WB
7.4 项目成本控制
成本控制的依据 1、费用基准，按时间分段的预算。 2、项目资金需求，一般不是连续性的，呈递增结构 3、绩效报告，提供实际工作绩效中项目成本绩效信息 4、工作绩效信息，正在执行的项目活动相关信息 5、批准的变更申请，涉及条款、范围和基准的修改 6、项目管理计划
7.4 项目成本控制
7.2 项目成本估算
成本估算的类型