昆明铁路局昆明供电段
接触网集中修的探索与实践
(二○一一年六月二十三日)
2005年3月28日三段合一的昆明供电段，是昆明铁路局唯一的供电段，担负着全局供水电设备运营管理，管界覆盖全局，地跨云、贵、川三省，线路大都穿行于深山峡谷中，桥梁、隧道众多，管理难度大，未来几年，供电段将面临着近四千多公里的新线和高铁的接管运营。

一、集中修的背景
1.计划“天窗修”弊端日益突出
自1990年我局电气化铁路开通以来，接触网检修一直采用以工区为单位的计划“天窗”周期修方式。

各工区为完成周期修任务，检修工作几乎天天开展，“天窗修”就成了“天天修”，“运修”矛盾十分突出，随着运输不断增长、运能日益紧张，计划“天窗”周期修模式弊端日显突出。

2．计划“天窗修”效率低下
一是劳动效率低。

计划“天窗”修作业，一个网工区投入12人至16人，上网作业人员只有2～5人，10～11个人从事辅助工作。

二是“天窗”利用率低。

以60分钟“天窗”来分析，作业有效时间只有21～26分钟，利用率仅为38％。

三是
抢修值班人员投入多，职工待班时间长、休息常年不能保证。

3.计划“天窗修”设备事故、故障频发
2001～2005年间，每年事故高达40～50件、设备故障超过90件。

事故高发造成了安全不稳、管理被动，安全管理无法进入持续、有效的良性循环，设备失修问题日益突出。

二、集中修的内涵
（一）接触网集中修的概念
接触网集中修是指：在对设备细致调查、全面分析的基础上，依照设备状态，集中人员、材料、机具优势，对接触网设备进行集中检修、系统检查的新型维修模式。

（二）接触网集中修的内涵
1.集中修设备管理创新思路
通过大胆创新、勇于突破、精检细修，大幅延长了设备检修周期，将设备分为一般设备和重点设备两种，95％以上的一般设备经过集中修后检修周期延长至两年，不到5％的重点设备集中修后，还要严格按照3到6个月的周期进行控制修。

设备管理思路的创新，破解了设备常年失修的难题，质量大幅提升。

2.优化生产组织方式
通过集中修，有效整合检修资源，打破了原来以接触网工区为单位的分散作业组织方式，集中大量人员、材料机具，组织大规模检修，大幅提高检修资源使用效率。

3.对一线生产机构进行改革调整
一是改革接触网工区设置。

通过班组设置优化，把原来的接触网工区调整为巡检、检修两种工区，巡检工区以巡守、事故抢险为主，检修工区以集中修为主。

二是不断释放检修资源。

先后撤销了多个管界小、设置不合理的接触网工区；同时，通过使用先进工装、优化抢修方案，我们将抢修值班人数从10～12减少到6～8人，盘活了有限的接触网工。

三是优化生产车间设置。

通过改革组建了检修车间、大修车间为主的检修型车间，将供电车间调整成为以巡检、抢修为主要职能的运用型车间，为各检修车间、供电车间提供轨道车、汽车使用的动力设备车间作为生产辅助型车间，构建了三类车间优势互补的三位一体的新型生产管理模式。

三、集中修主要做法
从2005年底开始，经过摸索试点、分层实施、全面推开、各专业辐射、持续深化的方法分四个阶段，不断探索、实践和推行接触网集中修。

（一）接触网集中修的发展历程
1.摸索试点阶段（2005年底至2007年中）：先后在昆明枢纽、威舍站、红果站等设备质量问题多的站区摸索开展接触网集中修，解决了设备失修问题，达到了绝对效率提升约2倍、综合效率提升8倍以上的阶段性目标。

2.以车间为单位开展集中修阶段（2007年中至2009年8月）：2007年底，在元谋车间实行以车间为单位组织接触网集中修的改革试点，成立了1个检修工区和4个巡检工区，取得成效后，2008年至2009年，在全段9个供电车间全面推广，达到了“值检分开、巡修分开、修验分开”和“修一次、保一年”的阶段性目标。

3.以段为单位开展集中修阶段（2009年8月至2010年）：2009年开始着手以段为单位组织集中修的深化改革，将接触网集中修检修职能从9个供电车间分离出来，撤销了各供电车间下设的检修工区，在昆南高规格筹建接触网检修车间，承担全段接触网集中修、施工和施工配合任务，在接触网专业内全面实施“检修、运用分离，施工及施工配合统一管理”的新型维修管理模式，达到“修一次、保二年”的最终目标，标志着接触网维修体制从计划“天窗”周期修到“集中修”改革的全面完成。

4.各专业辐射、全面深化阶段（从2010年开始）；2010年将集中修模式向变配电专业和电力专业辐射推广，目前已形成规模检修能力，未来几年，将围绕精细化的专业化检修能力、装备现代化的科学化检测能力、海量数据化的运用分析能力等三种能力的建设进一步深化集中修。

（二）三大体系建设，确保集中修实施
1.标准化施工组织保障体系
制定了集中修作业标准化组织程序。

通过推行标准化组织程序，使施工组织各个环节严格落实到每个岗位，全面提升了集中修组织管理水平、确保了作业安全。

2.质量工艺达标保障体系
创新制定段接触网“检规”，大胆突破检修周期，推行标准扭力矩、覆盖扭力扳手的使用，推广使用接触网激光测量仪等先进仪器设备，实行零部件和设备寿命管理制度，落实重点设备控制修及记名检修等质量管理制度。

加强集中修修前调查、修中控制、修后验收，对集中修修后设备进行总体评估，确保集中修质量、工艺达标。

3.后勤、文化生活保障体系
建立集中修开工前准备会制度，会上通报集中修的年度计划，集中协调解决材料机具、生活后勤、宣传报道、文化娱乐活动等各项保障工作，各部门有计划组织好集中修各项后勤保障工作。

每次集中修，均在现场成立专业后勤保障小组，提供全方位的吃、住、行、洗澡等后勤保障服务。

依照集中修人员集中、流动作业的特点，配置了流动电影院等系列文体娱乐设备，定期组织多种形式的集中修文体娱乐活动。

（三）充分运用三大管理手段推进集中修
为有效推进三大体系的贯彻落实、推进集中修，我们在日
常管理中突出组织、纪律、培训三种管理手段的运用。

我们对干部着重强调“组织”作用的发挥，干部最重要的素质就是具备相当的“组织”能力，干部的价值体现在“组织”上；我们对工人着重强调“纪律”意识的培养，工人最重要的素质就是具备严明的“纪律”，工人的价值体现在铁的“纪律”上；为了提升干部“组织”能力、职工严明的“纪律”，我们大力开展干部、职工培训，将“分层、分级、分专业”的培训工作覆盖所有干部职工，贯穿到每项工作和作业。

组织、纪律、培训三位一体是推进全段安全管理、修程修制改革核心性的基础管理手段，在深化集中修的过程中发挥了重要作用。

四、集中修的成效
实施接触网设备集中修，打破了原有的检修模式，改变了原有的生产组织管理方式，构建了新的生产机构，安全、质量、效率全面提升。

1.设备故障大幅下降、质量大幅提高
通过接触网集中修设备故障明显减少。

如图反映出自2004年至2010年接触网设备故障年度总件数的变化趋势，先呈上升趋势自2007年后逐年大幅下降，充分显示了集中修在设备质量上的成效。

2.释放了运输能力
接触网集中修有效地利用了天窗，“天窗”数大幅减少，2005年到2009年接触网“天窗”从9000多个下降到3000
多个，运输能力得到了极大释放。

3.设备维修成本逐年下降
集中修大幅提高了维修成本的使用效率，减少了维修成本支出，2004年到2010年接触网维修成本从800多万到下降到500多万，集中修破解了供电段维修成本逐年压减的成本管理难题。

4.企业和职工通过集中修获得双赢
实行集中修后设备维修率从39％上升到98％，彻底解决了设备失修；自2005年开展集中修至今，完成了3328.695条公里的接触网设备集中修，今年还将完成近1000条公里接触网集中修，检修过的区段至今从未发生过事故；开展集中修后，接触网工的休息从2005年前月休息天数不足4天，上升到2010年的月均8天，今年还将有所增加。

总之，接触网集中修是解决运输增长和设备检修之间矛盾的一种可行模式。

通过对现有检修资源调整优化，改革生产机构，发挥管理人员、作业人员、材料机具的集中优势，强化了作业组织，“天窗”利用效率提高2.5倍、天窗减少60%以上、综合效率提高30倍、故障下降90%以上,有效地减少了接触网维修对运输的干扰；通过优化配置，盘活了有限人力资源，破解了接触网人员紧张、工休矛盾、工学矛盾等一系列难题。