• 服务
– 服务项目无法得到准确的考核激励
• 核算方法
– 核算方法不是国际通用的软件服务核算方法
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对组织级项目管理的影响
• 要加强项目管理，首先必须剥离影响因素
– 软件服务不再是附属品成为独立业务 – 项目管理是一穷二白
• • • • •
核算，是组织级项目管理的基础 监控，实施透明化是组织项目管理的条件 体系，自上而下建设项目管理体系 观念，项目管理观念真正开始推广 需要循序渐进，任何进步都不容易
产业链的分化
25
项目管理系统
26
组织内部环境的重要性
• 生于南为桔，生于北为枳
– 项目管理不仅仅是项目经理的事情，更是项 目型组织的核心竞争力
• 影响项目管理的组织内部政策和文化
– 组织结构对项目的支撑 – 经营管理 – 考核与激励导向 – 销售文化、产品文化、服务文化 – 企业级PMO的作用
27
IS咨询＊
100％=1200 10.4%
模式IV *1998数据
**加权平均值
•EDS/AT 3.6% Kearney •Accenture 3.5% •Oracle 3.3%
~1
市场趋势（一）
（单位：亿元） 2270 IT服务 软件 硬件 290 350
11％
2520 360 430
15%
27% 25%
– 成绩与意义
• 极大的解放了软件服务的生产力，软件人员的积极性特到提 高，同时硬件业务也得以轻装前进 • 软件服务业务成为一个独立的业务
– 带来的问题
• 客户面前的协调问题 • 硬件业务的沙漠化现象 • 软件、硬件发展道路不同，隔阂日益增加
30
FY01的变化与问题
• 软硬分离前
– 利润由硬件产生 – 软件目的在于创造硬件销 售机会 – 软件的价值从硬件销售中 体现 – 硬件能够计算清楚销售利 润 – 软件成本无从计算 – 硬件导向压制软件发展
数据来源：IDC，2003
总数 应用软件 中间软件 平台软件
222.7 31.9 118 44.6 138 59.8 160
95 76.8
33.3% 15.5%
22.6 100
181
205
2002
2003
2004
2005
2006
2007
数据来源：CCID，2003
19
市场趋势（二）
能源 3% 交通 7% 医疗 3% 科教 3% 其他 4% 金融 27%
“信誉”成为SI的重要竞 争力
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客户的需要－当期与未来
客户和项目模式的变化 客户演进对SI的要求
客户的业务部门主导IT投资项目，IT 部门成为业务决策的执行机构
开始与国际大公司竞争 合作
系统规模庞大复杂，成为客户的命脉 系统，成败的影响将是致命的
更专业化的项目管理、 软件工程、质量保证能 力
游击队时代的终结 客户越来越重视集成服务的能力，包 括咨询规划、项目管理、资源集成、 质量保证
阶段评估 阶段评估
偏差控制 偏差控制
过程审计 过程审计
9
发展历程
• 第四步——当前
– 增强过程控制力，提高运行的准确度，
状态监控 状态监控
立项审批 立项审批
结项评估 结项评估
阶段评估 阶段评估
偏差控制 偏差控制
过程审计 过程审计
10
发展历程
• 第五步
– 通过过程优化和新工具/方法提高效率
状态监控 状态监控
1999
2000
2001
2002
2004
28
硬件销售导向方式
• • • • • 销售负责制 主要销售额、利润来自于硬件销售 软件、服务属于资源部门 项目成本无法计算 谈不上项目管理
29
组织变化里程碑－1
• 2001年的“软硬分拆”
– 背景原因
• 附属于硬件业务的软件服务业务的发展前景令人困惑 • 各自业务规律和周期不同，分拆有利于各自发展各自的核心 能力
IT部门和业务部门共同决策新项目， 业务流程开始基于技术进行重组 项目规模达到50人左右 应用系统逐步成为客户业务的处理核 心，服务的重要性开始体现 项目管理开始逐步应用 软件工程、软件质量管 理开始普及
系统规模增长，逐步出现集中式系 统，投资仍然以硬件产品投资为主
23
客户的需要－近期
客户和项目模式的变化 客户演进对SI的要求
• 金融、电信、政府、制造等行业是目前中国IT服务市场的 主流行业，有足够的规模和发展前景。 • 几个主要行业中的软件和服务比例已有明显上升，硬件比 例呈逐年下降趋势，在金融和电信领域将在2-3年内下降 到50%左右。
20
IT服务市场构成及规律
平均净利率
15-25%
IT服务价值链 Design
Consulting 战略咨询 技术咨询
客户建立IT专业部门，从新技术（主 机、网络、数据库）衍生出项目需求 项目由技术人员组成， 强调技术能力，没有所 谓的项目管理 规模大约5－20人
硬件产品占据投资的主要部门，主 机、网络、数据库技术占据重要地位
软件服务作为附属品，基本上是用计 算机代替手工操作
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客户的需要－中期
客户和项目模式的变化 客户演进对SI的要求
2898 458 539
24% 23%
1901 1630 6% 1730 10%
2002年
2003 年
2004 年
数据来源 : CCW Research 2003, 11
• IT服务和软件作为增 长最快的细分市场， 都具有强吸引力。 • 国内软件市场仍以应 用软件为主要增长 点。
898 21.1% 759 634
~12
通用性强， 规模重要， “胜者通吃”
ERP（企业水平应 用）
100％=1500
模式II
52%
•SAP 30% •Oracle 14% •People Soft 8%
~6
金融业垂直应用
100％=230
模式III
23%
•Misys 10% •Sun Gard 9% •Fiserv 4%
~4 通用性不强， 市场分散，规 模相对不重要， “胜者通吃”不 明显 18
– 完全定制的 解决方案没 有可扩展 性，经济效 益的实现受 到压力
–
–
17
不同经济模式的规模效益
1999年 亿元（人民币）
全球市场份额（举例） 桌面操作系统 100％=600 市值/销售收比＊＊ （2001年4月5日）
前3家供应商所 占市场份额 市值/销售收入
模式I
93％
•Microsoft 87% •Apple 4% •IBM OS/2 3%
电子商务
网络化社区 B2B 企业信息化 网络基础建设
软件及相关 IT服务 IT服务
金融行业 金融行业
电信行业 电信行业
政府行业 政府行业
制造/流通业 制造/流通业
行业应用软件 系 专 统 业 集 成 服 务
3
发展主要里程碑
• • • • • • • 自发的项目管理 1999，成立项目管理委员会，《指导书》 2000，成立项目管理部 2001，建成项目监控系统 2002，完成项目精确核算 2003，成立集团项目管理中心 2004，建设企业项目管理体系
4
目录
• • • DC ITS组织项目管理历程 组织 初始状态
– 启动：没有工作范围定义；不知道 “什么是成功” – 执行：缺乏对项目时间、质量和成本的动态监控 – 结项：核算不清；没有总结和积累
项目
6
发展历程
• 第一步：
– 规范立项标准；跟踪执行状态；审批结项依据
• 软硬分离后
– 利润由软件服务产生 – 独立软件业务
• 软件独立的问题
– 软件项目的成本 – 软件销售的毛利 – 软件项目的激励
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FY01的问题是相互关联的
• 软件服务销售不精确计算软件项目成本 • 软件项目预算与销售额无关 • 组织级不重视服务成本的核算和控制 • 经营
– 销售系统不能得到准确的毛利
神州数码 组织级项目管理实践
石海东 神州数码项目管理中心
1
目录
• • • DC ITS组织项目管理历程 组织级项目监管 企业项目管理体系建设
2
神州数码 … 中国最大的系统集成商
网络应用 供应链服务
• 1987年涉足集成业务 • 2000年首批通过国家系统集成一级资质 • 3年以上合作关系的行业重点客户达300余家 • 能够全方位提供国际领先的IT产品及国际水 准的行业IT解决方案和专业化服务。
状态监控 状态监控
立项审批 立项审批
项目
结项评估 结项评估
7
发展历程
• 第二步：
– 阶段评审和评估；运行偏差控制
状态监控 状态监控
立项审批 立项审批
结项评估 结项评估
阶段评估 阶段评估
偏差控制 偏差控制
8
发展历程
• 第三步
– 通过过程审计规范内部过程
状态监控 状态监控
立项审批 立项审批
结项评估 结项评估
立项审批 立项审批
结项评估 结项评估
阶段评估 阶段评估
偏差控制 偏差控制
过程审计 过程审计
11
神州数码项目监控体系
• DC监控体系经过多年努力，已经较为完备
周报
立项 立项
项目
过程建设： 需求管理 缺陷追踪 配置管理 阶段评审 偏差控制： 调查 改进 跟踪 阶段评估： TQC 团队 风险
结项 结项
合同/SOW 计划/预算 质量保证计划 配置管理计划 项目风险评估
总量
100%