培训经历 TTT培训师 多家知名企业内训师
案例背景：组织现状的思考
人员量级 业务量级
500 130
50 10
2013年
2014年
2015年
2016年
客户管理
人员管理
战略管理
原因 纷纭复杂
业务管理
……
管理对经营负责 管理对问题负责
案例背景 | 管理的纷纭复杂
管理是门软技能 管理的对象是人 对人的管理是世界最难的管理
利其器
人
约束&帮助
工具
组织级项目管理体系
服务于
过程
实现
融入于
战略
关于“人” | 组织结构的决定性
项目管理委员会（PMC）
总裁
营销团队
咨询团队
产品团队A
产品团队N
测试团队
项目管理中心（PMO）
市场
售前
业务
业务
品牌
业务咨询
技术
技术
售中
常规项目管理
商务
功能测试 性能测试
PM EPG
组织级项目管理
混合型项目管理模式中PMO的定位： 1. 组织级项目：组建强矩阵项目管理团队，团队成员来自各部门团队 2. 常规项目：由部门团队负责，EPG负责关键过程审计
思考：组织人员快速增长，我们真的需要这么多人吗？ 思考：人数增长几倍，为何有的项目还是感觉缺人？
回答这2个问题前，先尝试回答几个问题：
你的团队有多少个人？
在对团队人数和技能数据 无法精准获取的前提下 难以准确抓住背后原因
你的团队不同岗位分别多少个人？ 你的团队Struts2框架专家有几个？ 小明同学擅长哪些技术？不擅长哪些？
启动
规划
PM前期参与少 成员稀里糊涂开工 没明确PM的权责 团队人员未提前锁定
工作范围不清 项目成功标准不清 对计划不重视 关键决策未征集意见
执行
缺乏进度有效监控 缺乏质量管理意识 缺乏成本动态监控 缺乏问题跟进机制
收尾
成本核算不清 没有总结和积累 没有沉淀为共享知识库 团队解散管理不当
人
工具
过程
成功实践 | 体系建设从三要素入手
项目经理职责：作好工作结构分解(WBS)、组建项目团队；制定进度计划及预算， 项目内汇报至项目经理
监控项目执行，确保项目目标完成。
项目外汇报至部门经理
部门经理职责：提供项目所需的人力资源，并在技术和业务上指导项目人员；确
保隶属本部门的项目人员能够按照项目质量及技术要求准时完成
关于“人” | 我们需要进一步思考
实现对项目进度、成本、人 员、回款、交付物、风险的 数据化、精细化管理
决策层 为决策层提供企业战略规划执行、年度计划执
行的宏观视角
管理层 为管理层提供项目状态报表，为产品优化、
资源布局提供数据依据
执行层
为执行层提供简洁清晰的计划列表、协助机制 和沟通渠道
战略 规划
分解
落实
2016年规划
归属
部门工作
5
2
3
4
传统银行 业务咨询 咨询顾问 B
1
1
1
1
传统银行 业务咨询 咨询顾问 C
2
4
1
4
传统银行 业务咨询 助理顾问 D
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4
2
1
3
传统银行 业务咨询 实习生 E
1
1
1
1
风险 1 5 1 2 1
渠道 1 2 3 1 1
技术维度 Java…
1… 3… 2… 2… 1…
+ 组织核心产品 未来战略重点
组织级
团队级
近期可期机会
资源排兵布阵更加结果导向 重大项目资源协调一目了然
梯队建设更加合理低成本 职业发展通道规划清晰化
关于“人” | 绕不开的权责平衡
≈
项目管理采取项目经理和直线经理双负责制：项目经理对项目的工期、质量、成 本负主要责任；直线经理对人力资源提供和人员能力胜任度负主要责任
项目经理负责项目全过程管理，包括立项申请、项目需求分析、项目功能设计、项 目执行实施、申请项目验收；对接销售和商务，协助售前及项目周期内的售后服务。 并在项目生命周期内，定期汇报项目状况
偶遇
金融业务种类繁多 金融项目风格迥然 金融技术包括万象
怎么办？
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉 。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。——老子《道德经》
案例背景 | 管理的纷纭复杂
All Roads Lead to Rome
通罗马的一条道路： 通过组织级项目管理体系搭建，帮助组织构 建系统的战略执行体系，保证战略目标实现
金融行业业务总监 前腾讯高级项目经理 前B-SNS创业分公司总经理
专注领域 10+年来持续专注组织级管理体 系建设、项目化管理、业务流程 再造和公司治理的践行和思考
案例背景 | 关于分享者
我的数字 200+人公司治理 & 10年团队管理 & 10 年项目化管理 & 8年企业级流程再造经验 & 7年敏捷开发实践 & 7年PMP认证
关于“人” | 资源池技能矩阵
亚联人员技能矩阵
1：从未接触过或者仅仅听说过
2：参与过，但是需要在协助下才能开展工作
技能分档 3：参与过，能够独立开展工作
4：主导过，可以协助别人解决工作难题
5：主导过，本领域专家，可以领导团队对外提供专业级服务
条线
团队
岗位
姓名 负债
资产
资金
业务维度
支付
财务
传统银行 业务咨询 咨询总监 A
实践前提 | 为什么强调组织级
如果不从组织 级视角思考
1
组织或项目成功仅仅依靠个人英雄主义
2
组织内其他项目难以借鉴成功经验
3
组织项目管理能力无法得到有效提升
4
未来项目难以预测成功概率
5
潜在客户难以相信“成功可以复制”
6
项目管理建设容易迷失方向
实践前提 | 组织级能带来什么？
通过对组织级项目的管理， 确保企业战略的落地与实现
组织级项目管理体系建设
技术创新 变革未来
摘要
案例背景：现状和管理 实践前提：Why&What 组织级 成功实践三要素
人 工具 过程 落地原则和试点机制 PMO建设：价值体现
往上提炼和抽象到方法论层面，总结其中的 规律和思路，以通用的方法论供不同行业和 组织借鉴
往下沉淀和细化到执行层面，提供直 观深刻的体系建设和落地体验
项目 WBS
常规项目
项目1
项目2
任务
实践前提 | 组织级项目识别
分解
落实
2017年规划
组织级项目
项目A WBS1
项目N WBS2 WBS1.1 WBS1.2
组织级项目标准 （满足其一）
组织级项目管理
合同金额纬度 客户纬度：大客户、新客户 跨部门数量纬度：多个部门 战略级纬度：高层指定
成功实践 | 识别前车之鉴的那些坑儿
关于“人” | 矩阵型如何落地
矩阵型组织结构
优点
冲突应对
资源共享
矩阵型组织有利 于人力资源在 项目之间的共享
协作
改善跨部门间 的协调合作
负责制
项目经理对项目 负责，部门经理 对人员负责
职责平衡
明确项目经理与部门经 理的职责，保证在项目 经理与部门经理间适当 的权责平衡
明确汇报
明确团队成员汇报关 系和汇报内容