划分意义：职位划分作为企业职
位设计的重要工具，也是人力资源 管理的重要基础
大
职 层 职 级 划 分差
异 性
低 小
任职资格要求
完成职位所需具 备的 1.知识与经验（K） 2.态度（A） 3.技能（S） 4.习惯（H）
应负责任
反应工作需获得的 成果 1.对业务的责任 2.对下属的责任
相似性
高 职类种类划分
专业/技 术类
融资、工程、 法律等事务相 关研究分析工
作
研究分析
对集团内相关业务的研究分析及指导工作承担直接 责任
安全员
工程管理主管
工程师 法律专家 战略分析师
6
纵向层级划分——依据职位间胜任力素质与责任差异性将集团职位划分为三 个职层
分层原则
有效管理 管理简单有效 管理成本低
晋升通道 员工发展通道 清晰
职位描述及架构
α%
β%
职位定量评价=A＋A×B%+C
分数排序及职级划分
知识水平 技能技巧（A）
专业知 识技能
管理 技巧
人际关 系技巧
解决问题 能力
（B%）
思维 环境
思维 难度
承担的 职务责任（C）
行动 自由度
职位对 后果的 作用
职位 责任
8权威专业 7精通专业 6熟练专业 5基本专业 4高等业务 3中等业务 2初等业务 1 基本的
4主 要 3分 摊 2辅 助 1微 小
4巨大 3中等 2略有 1微小
基于对集团战略目标的支撑，第二套职位架构设计注重各层级职位分工系统， 权责明确
标准设计版
设计特点：专人专岗专责，岗位分工系统全面；可较好吸收外部人才的同 时，减轻战略管理层管理负担，适用于企业成熟阶段
XX集团
董事长、书记、总 高 经理及分管副总 层
对集团职能支
持系统提供的
通用类
专业资讯、参 谋及管理服务
的质量承担直
接责任
战略经营 行政后勤 风险监控
法务合约
财务管理
信息技术
对企业投融资 通用类 业务发展承担
直接责任
投资 融资
对集团精神文明建设、职工组织、党政思想传达、 企业文化宣传等工作承担直接责任
对集团纪检、监察及党风廉政建设等工作承担直接 责任
审 计 主 管
法务 主管
合同 管理 主管
专
融 资
员
专 员
投 资 专 员
招 行投 政标 专管 员理
员
档 案 管 理 专 员
风
会 计
出 纳 员
控 管 理 专
员
审 计 专 员
法 务 管 理 员
合 同 管 理 员
主
主
主
安 全
环 保
管
管
管
主 管
主 管
经
工信
营 管 理 专
技 术 员
程 管 理 专
息 技 术 专
安 全 员
基
主管
委员
监察
委员
层
专员
干事
干部
干事
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
主管 专员
业务板块1
公司1
公司2
业务板块2
公司1
公司2
业务板块3
公司1
公司2
业务板块4
公司1
公司2
8
为保证组织架构中各层职位价值清晰、准确及客观，胜和春采用三要 素法（因素计点）进行职位定量评价
7
依照职层划分结果，结合集团组建初期具体情况，以各层级职位精简化，提 升集团过渡期管理效率为目的，进行岗位架构设计
精简过渡版
职位架构特点：职位精简、一人多职，命令下达快，
执行效率高，管理成本较低
适用发展阶段：集团组建初期，组织规模较小
XX集团
董事长、书记、总 高 经理及分管副总 层
建议组织人员 规模<50人
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
3 关键的 2 重要的 1 基本的
8抽象规定 7一般规定 6广泛规定 5明确规定 4 标准化 3半常规性 2 常规性 1高度常规
5无先例的 4适应性的 3中间型的 2模式化的 1重复性的
9
9 无指引 8战略性指导 7广泛性指导 6方向性指导 5 有指导 4 一般规范 3 标准化 2 受控制 1 有规定
5
工会宣传委员
基层
4
3
2
1
综合管理专员
招聘培训专员
招投标管理专员
党群干事
战略发展专 经营管理
风控专员 法务专员 会计 信息技术专
安全员
/
薪酬专员
工会干事
/
员
专员
档案管理专员 审计专员 合同管理专员 出纳
员
投资专员 融资专员 工程管理专员 环保专员
负责制定中层干部及 子公司领导人员管理 规章制度，并委派相 关人员开展具体工作
负责干部及子公司领 导人相关管理规章制 度的编制，根据部长 委派任务组织人员执 行相关工作
落实党管干部原则，开展 上级委派的各项相关工作
落实党管干部原 则，协助主管开 展干部管理的薪 酬绩效工作
落实党管干部原 则，协助主管开 展干部管理的招 聘选拔工作
对集团战略业务方向规划、经营计划指标编制下发、 经营情况监控考核等工作承担直接责任
党群宣传委员 工会组织委员
监察干部
战略发展研究员 经营管理主管
对集团的服务支持功能、办公运转秩序保障和公司 行政相关事务承担直接责任
对集团内部审计和风险控制等工作承担直接责任
对集团无形资产、经济合同等法律事务承担直接责 任 对会计核算、预算管理、资金管理、税务管理等财 务管理工作承担直接责任 对集团信息管理系统建设等信息管理运营工作承担 直接责任
• 职类职种划分 • 职层划分 • 职位组织构架 • 职级划分
3
职位体系架构
通过部门职能分解分析逐条匹配进行职位设置
• 进行部门职能分解 职位设置 • 建立职责分布图
• 通过职责分布明确职责对应职位
优点
• 确认各职位的工作内容 • 避免工作职责的重叠和断点
部门三级职能
1
建立和完善人力资源管理体系， 制定集团人事管理政策制度
落实党管干部原 则，协助主管开 展干部管理的调 配任免工作
……
…
…
…
4
…
…
…
基于任职资格与职位应负职责，对所有职位进行双向划分
职位划分
根据企业工作任务的性质，将企业的职位划分 为不同的职类、职种、职层和职级
划分方法：基于职位职责与任职
资格，从横向和纵向两个维度进行 划分从而区别出不同职位的种类与 层级
职位体系设计
1
合理的职位体系是企业实现战略管理和人力资源管理的重要环节
通过职位胜任要素确定职 位层级；作为企业付薪依据， 合理的职位体系保障组织健 康的发展
组织
通过职类职种划分，建立相应 职位序列，为优秀员工提供多 种晋升通道
员工
职位体系
职位体系是指企业内部所有不同 领域的职位按照所属关系和等级 关系，形成的职位序列组合
办公室副主任
风控主管 审计主管 法务主管
总账 会计
信息技术主管
对投资工作绩效指标达成承担直接责任
投资主管
对融资工作绩效指标达成承担直接责任
融资主管
对集团工程体 通用类 系建设及运营
承担直接责任
安全环保 工程管理
对集团工程建设的安全、环保工作承担直接责任 对集团工程体系建设及工程运营承担直接责任
负责集团内投
组织人事（人 党群工会 纪律监察 战略发展 经营管理
力资源）
行政后勤
风险监控 法务合约 财务管理 信息技术 投 资
融资
专业/技术类（P）
工程管理 安全环保 高级技术专业人才
15
14
中层正职（M5-M9）
13
资深业务助理
12 （分子公司领导班子）
11
首席技术/专家 高级技术/专家
10
中层副职（M1-M4）
根据集团内外部人资 状况，负责季度报告 的制定，年度报告的 编制工作
协助上级做好集团人力资 源战略规划
对集团内外人资状况进行 参与集团内外部
考察，并将资料进行收集 人资绩效薪酬考
整理分析
察分析工作
参与集团内外部 人资招聘及培训 状况考察分析工 作
参与集团内外部 人资状况考察分 析工作
落实党管干部原则，组织对集团 中层干部及二级子公司领导人员 5 的招聘、选拔、调配、任免、考 核、述职考评等相关人事管理工 作
职层 划分
高层
侧重于把握企业经营方向，主持设定企业战略 目标，维系企业的生存、成长和总体有效性。
中层
依据企业战略规划要求，将战略管理者制定的 目标转化为更具体的目标及活动，监督、判断 和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部 门目标
基层
在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握 业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务； 能够对工作方法进行技术革新
职位体系是人力资源管理体系的基础，它直接与薪酬管理 人力资源
体系、绩效管理体系、职业发展体系等形成关联相互作用，
保证公司能够持续不断的吸引、激励、保留优秀人才
系统化的职位体系设计流程，保障企业职位体系架构的全面性及合理性
职位 设立
职位 筹划
体系 设计
梳理部 门职能
分析部 门职责
分布
设立 对应 职位
职种划分 职种划分要素
典型职位