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三、计划的制定与组织实施
（一）培训计划的基本要素（4W2H） What 培训什么？ Where 何处培训？ When 何时培训？ Who 谁来培训？ How 如何培训？ Hou Much 花费多 少？
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（二）培训计划必须贯彻的指导原则
（三）培训项目设计与课程计划 1．培训项目目标与课程目标 2．项目描述和课程描述 3．课程时间进程表或项目时间安排表 4．详细的课程计划
为应用战略提供机会的各 种任务
言语信 息 智力技 能 认知策 略
名称或标识、事 实和知识体系 知道如何去做， 各种概念和规则 管理自己的思考 和学习，能够调 整学习的过程 个人行动选择， 个人偏好一定行 为方式的信念和 情感综合 身体运动的协调 性
态度
示范演示 适当的学习环境 可靠的信息来源 强化 实践、演示 外部反馈的逐渐减少 16
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组织社会化方式又可分为正规化与非正规
二、新员工导向的内容
做好两件事：
第一，使新员工感到他们是受欢迎的，他们为自己加 入本组织的决定感到满意。 第二，使新员工认识必要的人，了解必要的事。
新员工导向的信息纲要：
1．使新进员工成为正式成员的信息； 2．有助于员工了解企业体制的信息； 3．建立员工归属感的信息；
4．公司的历史和经营哲学信息 5．公司的目的和目标信息 6．使员工熟悉自己岗位职责的信息
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三、新员工导向的计划与实施
1．提供什么信息？ 2．谁来传播这些信息？
3．何时传播这些信息？
4．何处传播这些信息？
？
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5．如何传播这些信息？
第五节
人员开发
一、人员开发与管理开发
人员开发又称员工开发，它主要是指有助 于员工为将来工作和今后发展做好准备的正规 教育、在职体验、人际互助以及个性和能力测 评等各种有益的活动。 传统的人员开发对象仅侧重或者局限于管 理人员，称之为管理人员开发或管理开发。
4．实行多阶段培训和过度学习。
5．提供培训的后续资源和绩效辅助物等技术 支持。 6．推行自我管理战略（让员工做好运用新技 能时的自主管理准备）。
7．营造支持性工作环境（有助转化的组织氛 围，管理者、同事的支持等）。
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五、培训（项目）的评估
依据培 训需求 和目标 确定具 体可测 的培训 成果 设置培 训成果 衡量尺 度 设计评 估方案 实施方 案,成本 —收益 分析
与培训项 目无直接 关系的培 训部门人 员薪资
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第四节
新员工导向与组织社会化
一、新员工导向与组织社会化的概念
（一）新员工期望与现实冲击
（二）新员工导向和组织社会化
有效的新员工导向与组织社会化工作，可 大大减少新加入组织者上岗初期的紧张不安， 以及可能感受的现实冲击，安下心来投身工作， 尽快进入职位角色，创造佳绩。 组织社会化主要是指把新进员工或新上岗 员工转化为组织所需要的合格员工和有效工作 者的过程。组织社会化过程包括预期社会化、 实际社会化和融入组织三个阶段。
图7-3 社会学习过程
· 行动执行 · 准确性 · 信息反馈
· 积极诱因 · 奖励
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（三）期望理 论 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于
个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以 及这种结果对行为者的吸引力。
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(四）两种性质不同的学习方式 1．代理性学习 2．亲验性学习 成人学习的特点 成人学习者需要尊重 需要知道为什么而学 自强自立 积累了很多阅历 肩负多重责任 受到内部和外部激励而学习
（四）组织实施培训活动(关键是要抓好)
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九个落实
①组织实施落实
②人员落实 ③经费落实 ④师资落实 ⑤材料落实
⑥时间落实
⑦地点（场所）落实 ⑧设备落实 ⑨后勤落实
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四个协调
①培训实践活动与培训计划的协调； ②培训活动各种要素资源的协调；
③培训活动各阶段各环节的协调；
④培训管理方、教学方、受训方信息 沟通的协调。
第七章 员工培训与开发
[本章学习目标] 1．阐述员工培训与开发的内涵、关系及其重要性。 2．理解培训原理，阐明各种培训方法的特点。 3．评估员工的培训需求。 4．设计有效促进学习的培训项目，编制完备的 培训计划方案，选择恰当的培训方案评价体系。 5．解释员工社会化，制定新员工上岗引导计划。 6．比较说明各种员工开发方式。
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四个控制
①培训活动的进程控制；
②培训各项工作的质量控制； ③培训经费的使用控制； ④培训活动各类参与者的激励和约束 控制。
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四、培训成果的转化
受训者特点：· 学习基础和准备 · 基本技能 ·“转化”的实践知识与 经验 · 学习动机 · 应用所学的愿望与收益 · 自我管理能力 培训项目转化设计施 行 · 培训内容与工作的关 联 · 学以致用的知识和机 会 ·“转化”行动计划与配 合资源 · 自我管理战略 · 营造支持性环境
绩效
组 织 目 标
培训与开发项目
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2．员工培训与开发的关注重点
注重知识的创 造与共享 注重培训开发与 经营需要的连接 注重知识与 技能传授
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二、培训与开发的意义和地位
培训与开发的意义
员工是组织的血液，是现代组织“生意中的生意”
培训与开发的地位
招 聘
人员 配置 选拔 任用 奖 酬 培训与人力资源管 理的其他职能密切 相关，相互支持。
1．评价什么 2．评价好坏
3．如何评价
4. 如何确定培训的投资回报率
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图7-9 培训成本构成
培训总成本
直接成本
间接成本
人 员 薪 资 福 利
材 料 用 品 费 用
教 室 设 备 费 用
差 旅 费 用
一般 性办 公用 品设 施的 相关 费用
无法 计入 项目 的差 旅等 费用
支持 性管 理、 辅助 人员 薪资
（二）培训与开发的区分
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表7-1 培训与开发的比较
项 目 培 训
侧重 点 当前 工作
时间
内 涵 较 小
参 与 强 制
阶段 性 较清 晰
工作 经验 运用 度低
较短
开 发
未来 发展
较长
较 大
自 愿
较模 糊
运用 度高
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（三）培训与开发的行为模式与关注重点 1．培训与开发的行为模式
管 理措 施
需要
动机
行为
个人的发展要求
职业生涯 计划
高层领导认为需要增加 的开发内容
组织开发规划
在职培育
组织内和组织外的开发
组织发展
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2．一般员工开发的规划过程
步骤
1．分析开发需求
员工考虑
我需要怎样改进？
组织考虑
现在和未来工作需 要他怎样改进？
组织帮助
提供评价信息，帮 其认请自己的长短 处、兴趣和潜力等。 上级同下级共商开 发问题，提供开发 计划指导。 由有关部门和人员 提供相应训练与反 馈。 课程教育、人员测 评、在职体验、人 际互助等开发活动。 由上级和指导者帮 助他制定切实可行 的时间表。 42
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二、学习风格与学习过程
个体的学习风格 在员工的培训与开发活动中，应当注意使用 多种不同的方式来组织和传递同一个信息，以 使多数人接受和理解它，为不同学习风格者提 供最合理的学习形式。
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学习成果及其所需的内外在条件
类 型 内 涵 内在条件 以前学过的知识和语 句信息 将信息编码存入记忆 回忆前提条件、类似 的任务 和采取的策略 回忆前提条件、类似 的任务和采取的策略 掌握首要条件 确定示范者 认知失调 回忆局部技能 项目协调 外在条件 反复练习 有意义的内容 前瞻的组织者 回忆性线索 将新旧知识联系起来 策略的口头描述 策略说明 提供反馈的实践
人员开发的另一个基本特点是: 它在教育和培育员工的方式上与员工培训有明 显不同
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二、人员开发过程和规划
1.人员开发过程
目前工作 要求的 工作绩效 目前 能力 下一任工作 要求的 能力 将来工作 由于技术和方法等改变所 来确定提高能力要求
差距：通过分析潜在能 力来确定开发要求
培训成 果转化
维持和推广
工作环境：· 转化氛围 · 上级支持 · 下级支持 · 资源支持 · 运用所学的 机会 · 同事支持 · 技术支持 · 文化支持 30
培训项目及其转化环节的设计与施行要点
1．必须把培训知识内容与实际工作密切联系起 来，让学习者明了所学何所用，所学如何用。 2．必须给受训者传授学以致用的“转化”知识 和技能，并提供应用所学内容的机会。 3．应当制定“转化”行动计划，具体指明受训 者在培训结束（或培训中的实习活动）回到工 作岗位时采取什么步骤，以及何时、何处、如 何去应用所学到的内容。 31
培训
绩效 考核
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三、培训与开发的类型 （一）按照培训与开发的对象与重点划分
1．新员工导向培训
2．员工岗前培训
3．员工岗上培训
4．管理人员开发
5．员工职业生涯开发
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（二）按照培训与开发同工作的关系划分 1．不脱产培训 2．脱产培训 3．半脱产培训
（三）按照培训内容划分 1．知识培训 2．技能培训 3．态度培训
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二、需求分析与确立目标 （一）需求分析
需求原因/压力点 · 法规、制度 需求评估结果
评估内容
· 受训者要学些什么？
· 基本技能欠缺
· 工作业绩差 · 新技术的应用 · 客户要求
组织 分析 人员 分析
任务 分析
需要哪 些培训
· 谁接受培训？
· 培训类型
· 培训次数 · 购买或自行开发培训的 决策
运动技 能
学习过程与学习指导 学习过程环节 预期——知觉——加工存储——语义编码— —长期储存——恢复——推广——满足 培训与开发项目设计与实施的启示 其一，应使员工明确为什么要学习。 其二，应将个人的经验作为学习的基础。 其三，应为员工安排实践机会。 其四，应通过观摩、交往与互动来促进学习。 其五，应当为受训者提供及时的反馈。 其六，应当构建合作性学习小组和实践小组