确定培训时间和地点 确定培训方法 预算培训经费:需分析。以下分析因素和指标： ➢确定培训经费的来源 ➢确定培训经费的分配与使用 ➢进行培训成本——收益计算 ➢培训费用的控制及成本降低方法 制定培训控制措施
（三）评估阶段 1、员工培训评估的必要性 2、培训评估的基本环节
3、培训评估模型 方式：
（1）反映评估：受训者对培训内容、讲师、方法、材料、 设施、场地、报名程序等的评价
第五级：是以来自世界各地的美国通用电器公司下属企 业负责人为对象名为“全球经营管理”的课程
第六级：通用电器公司在领导者培训中最重视的是“实 践中学习”课程
第七级：以高级企业领导负责人为对象的“经营者发展” 课程
五、员工培训与开发的误区 （一）新员工自然胜任观 （二）培训时髦观 （三）高管不需培训观 （四）培训成本观 （五）培训速效观 （六）其他的培训误区
员工态度评量
2、确立培训目标 操作：这是最主要的要素，它描述了受训者在培训结束时
学会做什么。
条件：它描述了受训者要达到目标规定的要求，所需要的
条件。
标准：培训开始时制定的标准
（二）实施阶段
1、设计方案 明确培训目标 选择培训对象 高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，
并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。
超级链接
一、培训评估的指标
认知成果 技能成果 情感成果 绩效成果 投资回报成果 二、培训评估的内容
培训目标达成情况的评估 培训评效果效益综合评估 培训工作者的工作绩效评估
飘影：三阶段培训模式的建立与实践 广东飘影集团创办于1996年，是我国日化行业发展最迅 猛的公司之一，飘影自成立之日起，坚持“以诚为本，以 信为荣”的经营理念，依靠自身雄厚的科研实力，不断开 发出个人日常清洁护理、护发美发、美容护肤、儿童护理 等优质产品，销售名列全国前茅，飘影已成为中国日化十 大品牌，荣获国家级的“科技进步企业”荣誉、被评为 “中国500最具价值品牌”！成为21世纪全国最具竞争力 的日化品牌，飘影创造了民营日化企业发展的奇迹。伴随 着飘影公司的快速成长，企业内部管理也日趋完善，飘影 集团打造了一支善经营懂管理的高层团队、一支活跃在全 国各地营销精英团队和一支优秀的职工队伍。飘影集团已 建立了清晰的战略发展规划、适应市场快速反应的组织结 构、卓有成效的人力资源管理体系、独具特色的企业文化 体系等规范化管理模式。
肤浅型培训师 讲师型培训师 敏感型培训师 弱型培训师
二、寻找培训师的途径
1、熟人推荐
2、试了再买
3、派人去旁听
4、要培训师制定一份培训大纲
三ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ培训教师的选择标准
1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 3、具有培训授课经验和技巧 4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 5、具有良好的交流与沟通能力 6、具有引导学员自我学习的能力 7、善于在课堂上发现问题并解决问题 8、积累与培训内容有关的案例 9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 10、拥有培训热情和教学愿望
案例：
曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后 在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就 争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子， 如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受 被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉， 其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打 过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试 图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一 只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉 的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群 体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被 暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新 的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此， 不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。
员工培训与开发
员工培训与开发概述 员工培训与开发的程序 员工培训与开发的方法选择 员工职业生涯规划
第一节 员工培训与开发概述
员工培训与开发的概念 员工培训与开发的作用 员工培训与开发的内容 员工培训与开发的类型 员工培训与开发的误区
一、员工培训与开发的概念 （一）含义
（二）员工培训与教育及学习的区别
三、结果导向：培训效果三级追踪与评估
第一级：当场评估。在培训课程结束后，要求学员多花点时 间，由人力资源部发放《培训课程评估表》、《应用实践评 估表》两张表给学员，进行评估。 第二级：应用实践评估 。培训完一个月后，学员对照《应用 实践评估表》的应用实践计划，填写培训学到的技能和知识 的使用情况，并交给主管签字。 第三级：行为的改善和绩效的提高评估
一、理论学习。分为三个阶段：
（一）以“打开自己，主动成就自己”为主题的观念和心态培训 （二）学习力培训 （三）健力宝企业文化培训 （四）“学做人，学做事”的培训
二、户外体验式培训。分为两大项目 ：
（一）地面项目 1、“梅花桩”项目 2、“过河抽板”项目 3、“盲人摸号”项目 （二）高空项目 1、攀岩项目 2、“天使之手”项目 3、“巨人梯”项目 4、“跳出自我”项目
第二节 员工培训与开发的程序
一、员工培训与开发系统模型
二、员工培训与开发的程序
（一）准备阶段
1、分析培训需求 组织分析 组织目标分析
组织资源分析
金钱 时间 人力
组织特质与环境分析
系统特质 文化特质 资讯传播特质
工作分析 一般工作分析 特殊工作分析
人员分析 个人考核绩效记录 员工的自我评量 知识技能测验
培训与教育区别 对象不同 目的不同 内容不同 方法不同
培训与学习的区别 方式不同 目的不同 重点不同 形式不同
（三）培训与开发的区别
➢ 培训的时间较短，开发的时间 较长；
➢ 培训阶段性较清晰，开发阶段 性较模糊；
➢ 培训的内涵较小，开发的内涵 较大。
二、员工培训与开发的意义
公司组织应对自身所面临的挑战和机遇的必然要求 知识化的挑战和机遇 经营国家化的挑战和机遇 组织结构扁平化的挑战和机遇 保障公司组织可持续发展的有效机制 例：为什么员工培训与开发是组织结构扁平化的挑战 和机遇？
四、员工培训与开发的类型 （一）在职培训和脱产培训 （二）新员工培训、老员工培训、管理人员培训 新员工培训 公司组织文化的培训 人力资源部门关于人力资源管理的规章制度的培训 直接上司的业务指导培训
案例1：健力宝的新员工入职培训 健力宝集团培训中心组织新招应届大学生入职培训。 采用课堂学习（两天）与户外体验式培训（一天）相 结合的方式。学员在三天的快乐学习之旅中，获得了 前所未有的新感觉、新动力和新收获。
第三节 员工培训与开发方法的选择
一、员工培训与开发的方法 （一）员工培训的基本方法 1、讲授法 2、研讨法 3、案例教学法
描述评价型案例：
五月花制造公司是美国印第安那一家生产橱具和壁炉设备的小 型企业，大约有150名员工，博比是这家公司的人事经理。这 个行业的竞争性很强 ，五月花公司 努力使成本水平保持在最 低的水平上。在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已 经失去了三个主要的客户。经过深入的调查发现次品率12%， 而行业平均水平为6%。副总裁提米和总经理考森在一起讨论后 认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的 质量控制培训。考森使提米相信实施一个质量控制的培训项目 将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后接受提米的授 权负责设计和实施操作这一项目。提米很担心培训课程可能会 影响生产进度，考森强调说培训花费时间不会超过8个工时， 并且分解为4个单元，每个单元2小时，每周实施1个单元。
一、对症下药：基于任务绩效的培训需求分析
基于任务绩效的培训需求分析方法的基本原理：公司总是存在能 满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，员工的绩效 必须要在工作中显现出来。因此，如果员工的现有技能水平与理 想绩效所需行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。 在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标及 重大工作事项而必须要做到的理想岗位绩效，在此基础上，通过 科学的评估手段分析员工现有技能水平与理想绩效行为的差距， 再根据差距分析确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工 作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需 求，再进行归纳总结，形成培训课程
（2）学习评估：包括考试、演示、讲演、讨论、角色扮 演
（3）行为评估：即受训者的行为方式有多大的改变。通 过观察、主管评价、客户评价、同事评价
（4）效果评价：投入产出的效果即质量、数量、安全、 销售额、成本、利润
A、受训者的考试 B、受训者的意见反馈 C、受训者的行为变化 D、培养工作的投入产出分析 培训成本、培训收益、培训收益率
中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划、组织人
力资源规划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部 分析和确定他们的下一步发展需求。
基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效
考评来分析确定他们的培训需求。
确定培训原则 确定培训内容
选择培训教师
超级链接:
一、培训教师类型：
卓越型培训师 专业型培训师 技巧型培训师 演讲培训师
然后，考森向所有一线主管发出通知，要求他们通知工作记录， 确定哪些员工存在生产质量方面问题，并安排他们参加培训项目。 通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案时，考森为培 训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到 标准水平的6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课 程时，教员把他讲义中的很多内容印发给学员，以便于学员准备 每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论 教材后的案例。 由于缺少场所，培训被安排 在公司的餐厅中举办，时间安排在 早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐 具的时间。 本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30 名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向考森强调生产 的重要性。有些学员对考森抱怨说，那些真正需要在这里参加培 训的人回车间去了。