确定小组成员 制定工作计划 进行技术培训 沟通各自经验
2
分析各岗位工作职责
讲解岗位职责 分析关键责权 举例分析讲解
3
对照评分表打分
讲解评估要素 举例分析讲解 完成岗位打分
4
进行偏差分析
进行排序分析 进行方差分析 纠偏重新评估
5
编制岗位价值评估表
完成岗位评估 标的制定
测评小组用排序法和方差分析结合专家经验对岗位评估的偏 差进行进一步分析和处理
各级员工绩效考核工资系数
绩效考核工资 院级领导级别 中层管理级别
员工级别
绩效考核工资系数（K%） 40% 30% 20%
年终奖励发放标准建议方案
未完成 任务
员工、室主任 没有奖金
完成 任务
1个月的岗位工资
或根据学院经营 状况和个人绩效 实现情况按一定 比例发放
部级领导
没有奖金
2个月的岗位工资 或根据学院经营 状况和个人绩效 实现情况按一定 比例发放
绩效工资发放标准建议方案
未完成 任务
完成 任务
员工
按比例提取绩效 工资
100%绩效工资
室主任
按比例提取绩效 工资
100%绩效工资
超额 完成 任务
100%绩效工资+ 超额绩效工资
100%绩效工资+ 超额绩效工资
注：超额绩效工资提取比例在每学年初制定
部长、副部长
按比例提取绩效 工资
100%绩效工资
100%绩效工资+ 超额绩效工资
经营序列薪资构成——基于绩效的薪酬模式
固定工资 + 绩效工资 +
补贴 +
福利
午餐补贴
+
通讯补贴
+
交通补贴
…
养老保险
+
医疗保险
+
住房公积金
+
失业保险
+
工伤保险
固定工资= 岗位参考工资 X 相应百分比
各级员工固定工资系数
固定工资 部长级别
室主任级别 员工级别
固定工资系数（K%） 55% 65% 70%
到达到满意值
经干院院级领导岗位评估结果
岗位
A. 院长 B. 副院长
评估值
935 865
经干院部级领导岗位评估结果
部级岗位
评估值
综合管理部部长
730
人力资源部部长
710
国际部部长
700
培训学院院长
690
教务部部长
680
教学系主任
670
党校分院常务副院长
640
总务部部长
620
财务部部长
615
学生工作部部长
中层正职以上人员岗位价值评分结果
1000
935
865
900
y = 525.89e0.034x
800
680 690 700 710 730
700
575 595 615 620 640 670
600 550
500
400
300
200
100
0
科研图部书部电长教中心学主生任工作部部长财务部部长总党务校部分部院长常务副院长
工作外包 形成合作关系 精神激励为主
行政秘书、司机 出纳
命令与服从 以监督来控制
岗位评价需要注意的六大原则
关键因素
描述
目标
因素无重叠 针对性 对事性 一致性 独立评价
▪ 岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自 的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的
▪ 评价因素应尽可能结合学院实际，这需要在实际评价前，与评价人员进 行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际
系主任教务部部培长训学院院长国际部人部力长资源部综部合长管理部部长
副院长
院长
中层副职人员岗位价值评分结果
600
500
480 480
y = 439.66e0.016x
480 485 490 505
510
510 515
535
440
435
400
300
200
100
0 学生工作部图副书部电长教中心副主任总务部副部长教务部副系部行长政管理副主任财务部副部党长校分院副院培长训学院副系院教长学科研副主任国际部副人部力长资源部副综部合长管理部副部长
院级领导
没有奖金
3个月的岗位工资 或根据学院经营 状况和个人绩效 实现情况按一定 比例发放
各月收入构成
一月份 二月份 三月份
...... 十二月份
• 固定工资 + 补贴 + 福利 • 固定工资 + 补贴 + 福利 • 固定工资+ 绩效考核工资+ 补贴 + 福利 • ...... • 固定工资+绩效考核工资+ 补贴 + 福利 + 年终奖励
知识技能因素
1. 风险控制的责任 2. 直接成本/费用控制的责
任 3. 指导监督的责任 4. 内部协调的责任 5. 外部协调的责任 6. 工作结果的责任 7. 组织人事的责任 8. 法律上的责任 9. 决策的层次
1. 最匹配学历要求 2. 知识多样性 3. 熟练期 4. 工作复杂性 5. 工作经验 6. 工作的灵活性 7. 语言应用能力 8. 数学或计算机知识 9. 专业技术知识技能 10. 管理知识技能 11. 综合能力
薪酬体系设计思路
1
岗位工作分析和岗位价值评估
2
薪酬调查与定位
3
薪酬结构设计
4
薪酬系统的实施
薪酬体系中应明确的关键内容
薪酬结构
薪酬中所包括的内容 各项内容所占比例
薪酬水平
确定不同岗位的基本 工资级别及金额
薪酬管理
明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果
•岗位评价实施小组名 单
•参照岗位打分结果
•岗位评价结果评判标 准
•岗位评价因素对照 表 (正式）
•岗位评价得分表 •岗位评价得分表
•岗位评价得分排序表
•岗位评价得分表 (重 打）
•岗位评价得分排序表 （最终）
•岗位评价得分排序表 （最终）
文档内容
以评分法对学院所有岗位进行岗位价值评价
1
责任因素
2
评估值
730 535 420 405 365 375 290 275 255 265 190 190
岗位工 资中值
113100 82900 65100 62700 56500 58100 44900 42600 39500 41100 29400 29400
1
岗位工作分析和岗位价值评估
2
薪酬调查与定位
•对参照岗位进行正式 打分
•对其他各岗位进行正 式打分
•对全部岗位进行排序
•对评价成员普遍认为 不合理的岗位进行重 新评价
•评价结束后再进行排 序
•岗位评价结果的运用 （确定薪级和薪点）
•岗位评价小组对岗位 评价因素和权重进行 修订
•岗位说明书
•参照岗位
•岗位评价因素对照表 （参考）
•岗位评价打分表
人力资源类型
特点
A类型 隐性知识／价值大
多依靠个人的决策判断 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性低，市场可获得性低
B类型 显性知识／价值大
依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性高，市场可获得性高
C类型 隐性知识／价值小
工作不可替代 对组织整体目标实现贡献不大 市场可获得性低
薪酬管理部门
薪酬曲线示意图
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
12 11 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
2
1
4
3
2
1
员工级别
中层级别
院级领导级别
薪酬设计的步骤
1
职位分析
2
职位评价
3
薪酬调查
4
薪酬定位
分析学院发展 目标
进行业务分析 进行人员分析 确立部门职能
和职位关系 编写职位说明
D类型 显性知识／价值小
依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献不大 替代性高，市场可获得性高
岗位举例
高级管理者 核心业务人员
办公室主任
网站建设 翻译
人力资源策略
物质和精神的高投入 建立长期的信任关系 创造适宜的工作环境 建立内部培训机制
市场直接招聘 激励主要针对工作本身 利益激励为主
• 标杆选择——人力资源经理 国企：6—8万/年 民企：10—15万/年 外企：10—40万/年
人力资源经理：9—13万/年，中位值11万/年
举例：综合管理部岗位评估结果
岗位
1. 部长 2. 副部长 3. 政策法规研究室主任 4. 信息化室主任 5. 资产管理审计室主任 6. 文秘室主任 7. 政策研究员 8. 信息化管理员 9. 资产审计员 10. 综合秘书 11. 机要秘书 12. 档案秘书
3
薪酬结构设计
4
薪酬系统的实施
序列划分
• 管理序列 • 经营序列 • 教学管理序列 • 教师序列 • 通用序列
管理序列薪资构成——基于岗位的薪酬模式
岗位工资 +
福利
+
固定工资
+
绩效工资
养老保险
+
医疗保险
+
住房公积金
+
失业保险
+