第五篇 行为管理
领导概述 领导策略与方法 胜任特征模型及领导干部选拔
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• 第十三章介绍了领导有效性的理论，即关于什么东西决 定领导效果的一些观点。 • 实际上，无论有什么样的领导理论，也无论有多么好的 领导者，如果不能将好的领导理念或领导特质行为很好 地落实到具体行动上的话，也很难达到理想的领导效果。 • 好的领导理念或领导特质及行为是通过领导者的一言一 行、一举一动实现出来的。 • 领导是需要讲究策略和方法的。
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（一）什么是授权
• 简单地说，授权就是领导者向下属下放权力和责任的一 种。 • 授权意味着作为下属的员工获得了领导者的授意，可以 自主地完成特地任务，获得相应的利益，同时也承担相 应的责任。 • 授权也意味着领导者将决策权赋予那些最有可能受到决 策影响并将实施该决策的人。 • 授权更关注自主性、责任以及下属的发展，而不仅仅是 参与。
（二）领导者威信的构成
政治威信
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下属对领导者的政治 立场、政治信念和政 策水平的信任。 下属对领导者的道德 观念、道德修养和道 德行为的认可和接受 程度。
下属对领导者的专业 知识、专业技能和领 导才能的肯定和信任 程度。
威信
道德威信
职业威信
“四力”：威信的主要标志
感召力
• 领导者的命令有人执行，令出则行，禁出则止，一 呼而百应，不但接受指挥的职员的所占的比重大， 而且指挥的灵敏度很高。
企业特性
团队的状态
1.授权的原则
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2.授权的四个步骤
步骤一：确定任务
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步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪
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步骤一：确定任务
什么事情需要授权
步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪
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哪些事情不可以授权
步骤一：确定任务
◆人事或者机密事务 人的问题是最重要的问题。因此， 领导者要把握对直接下属和关键部 门的人事任免权，即组织人事权。 这样就能保证领导机构的运转正常 和高效。对于高度机密的事务，也 必须由领导者亲自完成，否则领导 者就有逃避责任的嫌疑。 ◆制定决策的事务 制定政策的事务，其影响面非 常广，因而属于非常重要的事情， 领导者最好亲自关注。另外，还有 一些事情也需要领导者亲力亲为， 这些事务具体包括：危机问题、对 直接下属的培养以及上级领导者要 求亲自处理的事情。
步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
对授权人的甄 任务要求和员工能力，人事相宜 别 员工的职业目标 沟通职业目标、兴趣、愿望，但尊重隐私 了解授权人的 与以前的上司讨论 方法 回顾个人档案 工作风格测试 授权人的能力 面对面指导、试做、训练结果反馈 训练
步骤四：授权后跟踪
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步骤一：确定任务 明确沟通的内容 步骤二：选择授权人 领导者与下属沟通时，应该明确 告诉下属：要做什么（What）， 为什么（Why），工作对象 （Who）以及成本（How Much）。
步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪
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步骤一：确定任务 •跟踪过程中，领导者应该 根据员工的发展阶段确定 对这名员工跟踪的频率。 •在跟踪过程中，发现员工 的问题应该认为是正常的。 •在授权跟踪的过程中，领 导者应该注意加强对授权 工作的控制。
步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪
步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪
选择授权人的过程
项目 内容
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步骤一：确定任务
考虑下属的能力（知识、技能、经验）、 选择授权人的 态度、兴趣、信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量 考虑指标 考虑下属目前正在从事的工作类型 获得直接的工作绩效 选择授权人的 培养员工（优秀 =合适？） 目标 评价员工
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亲和力
• 领导者应能成为一个被欢迎的角色，使员工能主动 接近你，主动缩短心理距离，乐于向你袒露心胸， 乐于听你的教诲。
• 领导者的语言、行动、举止、装束等都成为员工乐 于效仿的。尤其是领导的价值取向、思维方式和行 为准则等会对员工产生决定性的影响。 • 员工以一种归属的心理凝聚在领导者周围，乐于接 受以领导者为核心的组织结构。
领导者要学会放风筝
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领导者要懂得该放手时就放手，沉迷于权力的人只会扼杀领导 者的业绩。任何一个领导者都不可能单枪匹马地去打天下，员 工也不再尊重上令下行这种指挥方式，人们更希望有一种主动 性和创造性。
二、领导者树立威信的策略与方法
领导者权力
五项权 力
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合法权
报酬权
强制权
专家权
典范权
由领导者的权 力地位所致 权力影响力 职位权力
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪
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步骤一：确定任务 沟通时注意传授工作诀窍 步骤二：选择授权人
步骤三：明确沟通
步骤四：授权后跟踪
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步骤一：确定任务
宣布授权的技巧
•A公开授权； •B领导者在宣布授权时，要让下属感 到：
a领导重视这项工作，这项工作对于公司整 体的使命负有责任。 b领导信任他们，他们有能力把这件事做得 十分出色。 c这件工作是不可能轻易做好的，承担者需 要付出足够的奋斗与智慧。 d这件工作只有他们做才是最合适的，领导 在充分思考之后决定交给他们来完成。 e领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解 决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。
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（三）授权中常见的错误
• • • • • 不少领导者回避授权，可能是由于以下几种误解： 1.认为授权太浪费时间。 2.认为授权有危险。 3.认为下属不能胜任工作。 4.认为授权会降低领导者的威望。
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领导者反对授权的理由和心理误区
领导者反对理由 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要 什么 教下属如何做的时间 里，自己早就做好了 担心失去 CAP 担心下属风头盖过自 己 我是老大我说了算 权力就是一切 缺乏授权的环境 工作主义倾向或者技 领导者总是重复做同 术专家心态，往往都 样的事情，无法迅速 愿意抱着事情不放， 进步，下属也无法成 重视技术，忽视管理。 长。 担心失去对下属的控 制，担心下属功高盖 主。 权力主义倾向，热爱 权力胜过热爱工作， 管理意味着权力的行 使。 心理误区诊断 弊端
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授权与非授权的 比较
决策方式
领导方法
领导职责
外部咨询
个人决策
不问琐事
事必躬亲
有所不管
无所不管
利用外脑 丰富智慧
独断专行 片面狭隘
抓大放小 不管细节
亲力亲为
制定政策
事无巨细
日理万机
动员支持
上级决定
（二）授权的意义
• 对组织的领导者来说，有效授权的重要意义体现在以下 几个方面： • 1.授权将领导者从繁琐的杂物中解放出来，为领导者从 事更重要的活动节省了宝贵时间。 • 2.授权使追随者得到了锻炼和成长的机会。 • 3.授权使组织系统得到巩固。 • 授权具有激励作用，它向下属传递了这样的信号：他们 是被信任的，他们的成长是非常重要的。
压服 威信
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距离
威信
虚假
威信
收买 威信
夸夸其 谈威信
妄自尊 大威信
（ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ）领导者树立威信的策略与方法
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• （1）正确对待权力和威信的关系，做到有权有威，相辅 相成。 • （2）加强自身修养，发挥非权力因素对领导者威信形成 的积极作用。 • （3）正确处理领导者与员工之间水平距与情感距的关系。 领导者与员工之间的水平 领导者的威信=
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容易埋没下属的才干， 工作也无法做到最好。 容易造成人心低下， 士气低沉，工作绩效 下降，甚至导致下属 出走。
（四）授权的策略与方法
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授权的影响因素表
授权的影响因 素 工作任务 决策代价
解释或举例
工作任务本身是否重要。如果任务非常重要，只有 领导者亲自才能完成，而别人不能够胜任。例如， 企业的一些不宜公开的材料和数字等。 分析所要完成的目标，由不同人完成会产生什么样 的代价差距。决策代价的差异是否在领导者职责的 承受范围之内。例如，购买飞机，型号不能买错。 事情如果非常紧急，采用授权的方式可能时间会拖 长；如果事情并不紧急，即使是下属做得不够到位， 还可以给他提出修改意见，所以需要看时间的紧急 程度。 必须了解主管本身是何种领导风格。命令式的领导 喜欢布臵任务，告诉下属做什么，如何做；授权型 的领导会把大量的事情授予下属去完成。
第十四章 领导策略与方法
领导者人力资源管理的策略与方法 领导者人力资源开发的策略与方法 领导者处理人际关系的策略与方法
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第一节 领导者人力资源管理的 策略与方法
领导者授权的策略与方法 领导者树立威信的策略与方法 领导者的会议管理方法
一、领导者授权的策略与方法
• 你们如何评价诸葛亮？
• 松下幸之助一方面对诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后己的精神 表示无限的崇敬，认为这是一个领导者具备的难得的敬 业精神，值得企业家们学习； • 但另一方面，对他“事必躬亲”的处事行为也提出了他 自己的见解：“……工作不是一个人做得完的，而且也 不能处处照顾周到，因此要有下属们分层负责……”
由领导者品格、能力、 专长等因素构成 非权力影响力 个人权力
二者 密不可分
想一想：
• 领导者有那么多的权力，是不是就很有威信呢？
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（一）什么是领导者的威信
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• 领导者的威信是指领导者在下属的心理上所受到的肯定、 尊敬和信任程度，是下属对领导者的主观评价。 • 威信反映了领导者和下属的心理距离，威信越高，与下 属的心理距离越短，反之亦然。 • 威信决定着领导者的影响力和执行力。
• 现代管理心理学的研究表明，借助于工作、奖金等激励 措施，只能调动员工积极性的60%，其余的40%主要依 靠领导者的威信来调动。