《学校管理从何入手》学习笔记
乌苏市第五小学黄向丽
学校管理实践的质量提升表现在两个方面：一个是专业化，基于客观现实和理论规律来规范、有效地进行学校管理实践；二是精细化，深入细致地设计学校管理的内在系统和整体结构，确保学校管理事务的有效开展。
如何实现学校管理的专业化和精细化？校长的工作不是从各种各样的管理事务开始，而是应该从建构学校内部管理机制开始。
第一章学校内部管理机制是什么
学校管理包括方方面面的不同事务，都需要在一个既定的内部管理机制中运行和实施。
作为学校的领袖，校长的领导不是从各种各样的管理事务开始，而是应该从建立学校内部管理机制开始。
第二章学校目标系统
通过目标进行管理的*大一个优点是使管理者能够控制自己的行为。
自我控制意味着更强有力的推动：想做得*好，而不是凑合过去就行了。
第三章学校文化系统
学校文化系统能够把一个学校和另外一个学校区别开来。
学校文化系统的生成是学校发展的重要标志，也是学校品牌的核心体现。
学校文化的核心是共同的价值观。
第四章学校组织机构系统
良好的学校组织机构及其工作职能定位能够有效地分配工作任务，发挥每位教职工的作用。
良好的学校组织机构系统是有效学校管理的基础。
第五章学校规划系统
学校工作复杂多元，在不同层面、以不同方式展开，在实施过程中，非常容易顾此失彼，或者互相冲突、消解。
为此，既需要对学校工作进行整体、宏观的设计，又需要对各项工作进行具体、微观的安排。
第六章学校决策系统
任何学校的管理实践活动，无不包含着决策制定过程和决策执行过程。
学校管理的实质就在于控制决策的过程，决策是学校管理的核心。
第七章学校制度系统
任何组织都需要制度。
制度明确了组织管理的尺度，让组织管理有章可循。
制度表达了组织的核心价值追求，是组织的价值契约。
制度能够逐渐引导人去恶向善，促使人克服人性的弱点，追求正确美好的事物。
第八章学校评价系统
学校评价系统实际上是通过一种“以终为始”的方式，事先建立专业标准，明确学校实践过程中各项工作必须遵守的行为要求和*终要达成的质量结果，然后用专业标准引领学校发展的过程。
校长的工作不是从各种各校的管理事务开始，而是应该从自身岗位职责和学校发展需要，建构学校内部机制开始。
学校内部机制是学校所有工作进行专业化和精细化管理运行和实施的平台。
学校内部管理的二种运行模式：
行政模式是根据国家法律和教育政策要求，参照行政程序来运行。
核心是上级指挥和下级服从。
具体包括：制订、发布和落实学校工作计划、指挥进度、协调不同部门工作、组织职能部门进行教学质量监督和检查、业绩评估和奖惩等。
优点是力度大效率高，不足是容易使工作教条和僵化，容易引起教师不满和逆反情绪，从而影响成效。
学术运行模式是根据教育规律实践经验，按教育与学术的规则和程序运行。
核心是通过专业技术与专业精神的引领，引发教师普遍参与和推进学校工作。
一般由业务主管和教学人员应用。
具体如；教研活动，课研，课程建设，教师培训，听评赛课等。
优势是教师参与度高，能直接作用于工作。
不足的力度小见效慢，需长期坚持和探索。
最佳状态是教育行政管理的学术化发展。
三、建构学校内部管理机制的原则：
一要合情（考虑国情、区情、校情、人情）。
区情指本区的政治、经济、文化特点和环境特色；校情指办学特点、办学规模、条件，学校的定位和发展目标等。
人情指领导和教师约定成俗的潜规则、个人的情感特点和心理因素等。
二要合理（教育理念、办学理念和道理）；
三要合法（符合国家和地方法律）。
可以创新，但不能越法或钻空子，还要
考虑地方政府或学校原有的工作程序和人员待遇的规定。
四要合算。
讲求精简高效。
你用的人越多，你需要的人就会越多。
－《帕金森管理经典》
构建时要多一些总校和教育层次的思考：总校的具体目标和要求是什么，依据哪些教育规律和设计机制，学校现状和特点要求我们的机制应该是什么样子，这样的机制是否管用、高效？这校的机制是否完全在校长的掌控下？
四、参与人员和作用：
校长：要有丰富把握、站在全校层面整体上理解和权衡，综合考虑人和事并确定设计；
其他校级领导：从分管全校工作的角度整体上思考问题，协助校长并补充完善。
中层：了解学校最真实的状况，能从工作实践角度提出具体建议，提升可行有效性。
教师：有丰富经验和切身体会，最能反映对机制的需要。
要真实需求，提供新的视角，为机制构建提供鲜活的实践基础。
学生和家长：能从教育对象角度表达对学校的期望和建议。
使机制能提供更好的服务。
上级和区行政领导：能站在行政部门和发展动态角度，利于机制与行政管理接轨。
优秀校长同行和专家：能提供认识层面的思路、框架和内容要点。
要动员参与人员既要自下而上汇集体信息，又要自上而下传达观念、思路，发挥各自优势，深度参与才能保证质量，不要走形式。
对于难点问题可以集体攻关。
也可以内部做法和外部借鉴相结合、实践和改进相结合。
不同人员参与流程不一样：校长是最高领导者，要组织人员提出思路、框架和内容，要基于综合吸纳合理意见。
五、在机制运转中做到责、权、利，的统一，做到“行其权尽其责”，责大于权工作则无法开展，权大于责则会滥用权力或以权谋私，还要保证相应利益回馈职责。
学校一系列的大小目标统管目标系统。
好的目标必须是具体明确的、可测的、
大家能认可和接受的、在规定时期内经过努力可实现的。
大目标确定后，然后分解到各学年和学期的子目标中去。
学生培养目标：是把学生培养成什么样的人，是目标核心。
不同学段的学生在学生培养目标的要求和重点应有所不同，要明确和细化不同学段在德智体美学能等方面应获得不同的具体发展要素。
学校发展目标：是要办一所什么样的学校的描述。
内容应明确学校要着力打造哪些方面、这些方面要发展到什么程度。
领域目标：各部门要把各项核心工作干成什么样子。
行政领域目标包括党务、安全、办公室、总务后勤、工会、团支部和少队部等；教育领域目标包括教学工作、德育、课程建设、教师队伍、教研、培训、学校文化建设、对外教育交流与合作等；
教师发展目标：包括专业知识、专业能力、态度表现等。
对新教师、胜任教师、骨干教师等不同层次的人员目标要求也应不同。
管理者发展目标包括校长、副校长、中层、组长和班主任等各层次管理人员的专业、能力和态度培养等。
如何操作
确定目标是事关学校发展的大事，要让学校内外不同利益者参与其中。
有分歧和冲突不用害怕，也不能当和事佬，让分歧充分暴露和呈现出来。
管理层要及时恰当地对待分歧、化解冲突，以学校整体发展、大多数人利益为原则，用公开、透明、民主的方式对不同观点进行取舍，最过通过法定程序确定。
还要考虑学校有哪些实现目标的路径和手段。
还要考虑利用个人利益与集体利益的驱动。
一味唱高调，强调集体利益而漠视个人利益效果会适得其反。
如果组织不能创造一个允许人在工作中自然而然地做他们想做的事（满足个人利益），那么你就总是在和个人利益斗争，并限制和阻碍个人利益，那你就永远不可能获得高效。
只有在不违反制度的基础上把二种利益相互结合有效兼顾。
校园文化更多指向学校实体，如校园的布置美化、第二课堂等体现校风学风特色的校园活动。
到了90年代末，学校文化被更多提及，强调学校在长期发展中逐步形成的具有独特凝聚力的共同价值观，以及承载这些价值观的活动形式和物质形态。
如：办学目标、办学理念、校园环境、三风、校园文化生活、教育设
施、制度等。
因为这才是学校文化的核心和本质、特质，也是学校品牌的核心体现。
校长的角色首先是学校文化系统建设的领导者，是学校的精神领袖，其次才是学校的行政领导。
郑杰说：校长要成为学校文化的领导者，而不只满足于成为一个优秀的管理者。
华师大附属中学孙校长说：校长在学校文化中应是文化领导、文化伙伴、文化侍者三重角色，即注重文化的研究和展望以及文化建设方法策略和路径的研究、注重解放师生让他们参与做文化建设的主人、注重成为全体员工的三友（工作学习时的战友、业余的朋友、排忧解难的亲友）。
在工作中，校长不是监工，赶着员工往前走；也不是拉拉队员，只会摇旗呐喊；更不能孤军奋战，而要成为领跑者，扛起大旗，身体力行，让每一个人都成为队伍的一分子，引领员工往前跑，这才能树立一个形象、具体的榜样。