现阶段公立医院人事制度改革存在的问题及对策摘要】随着社会主义市场经济体系建立以及卫生事业改革的不断深入，医疗服务市场的竞争日趋激烈，卫生系统的大环境发生着巨大的变化。
公立医院内部存在的旧体制和运行机制已经与市场经济不相适应，严重影响了医院生机和活力的迸发。
面对激烈的社会变革和医疗市场竞争，公立医院如何提高自身核心竞争力，深化人事制度改革就变得至关重要。
本文站在医院管理的角度，总结了医院人事管理制度的主要症结，并指出公立医院进行人事改革的必要性，提出公立医院人事改革的一系列措施：转变人事部门的工作职能，把“人才”作为“资源”来经营；针对医院的战略和内部情况推行职业化管理，打破人才“单位所有制”，全面推行人事代理制，竞争择优；必须完善选人用人制度，促进人才合理流动，建立充满生机与活力的用人机制。
【关键字】深化；公立医院；人事制度改革2017年3月，某公立医院正式启动人事制度改革。
根据中共中央组织部、人事部、卫生部联合颁发的《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》（人发〔2000〕31号）文件精神，制定《某医院人事制度改革实施意见》、《某医院试行人员聘用制度实施办法》，采取了调整内设机构；后勤社会化改革；办理提前离退休，安置分流人员；定岗定员，确定分类系列岗位及职数；进行工作分析和职位评价，制定岗位说明书，明确岗位聘用条件、工作内容及职责、岗位缺陷考核指标体系；进行全员竞争上岗，签订聘用合同等一系列改革措施。
目前，某医院基本上建立了以聘用制为核心、以岗位管理为基础的全新用人机制。
改革取得了较好的成绩，但也存在一些问题。
1现阶段公立医院人事制度改革的必要性1.1解决现阶段公立医院人力资源管理落后状况的必然选择长期计划经济体制下，医院人事管理积弊已久，存在诸多问题，突出表现在宏观上卫生行政管理体制不顺、僵化，人员流动不畅；微观上医院人力资源管理水平不高，用人机制不活，缺乏竞争氛围。
医院人事权大都集中在行政主管部门，政事不分，单位缺乏用人自主权，单位的用人、报酬都是按国家的指令性计划进行，用人和需求脱节，员工劳动所得和付出相脱节。
医院由政府行政部门多头管理，条块分割，存在很多人才流动政策藩篱；医院人事部门职能简单，事务性的工作负担重,如调动、工资、考核、晋升、保险福利档案保管；职称与职务概念混淆不清。
职务能上难下，搞终生制。
1.2增强公立医院的生存能力和竞争能力的需要当前公立医院面临着全方位竞争。
外部，医院之间、医院与诊所、门诊部和药店之间竞争日趋激烈；内部，“病人选医生”又导致了医生之间的竞争。
医院竞争的不仅是技术、服务和管理，更是包括团队精神、创造能力、品牌和形象等在内的综合竞争力。
公立医院要想激烈的竞争中求得生存和发展，就必须解决好“人”的因素，人尽其才，充分挖掘员工潜能，通过树立全新的人力资源管理理念和模式，加速人才的培养和引进，来推动医院的改革和发展[1]。
1.3 医疗机构纳入法制化管理重要内容我国已颁布《劳动法》，对个人与用人单位的劳动关系进行了法律规定，明确了双方的权利和义务关系。
卫生事业单位的人事制度改革，实行聘任制，将传统的身份管理转变为岗位管理，使个人与用人单位的依附关系转变为“契约”关系，即劳动法律关系。
从而将这一特殊群体的劳动关系，纳入法制管理，与《劳动法》接轨。
2 现阶段公立医院人事制度改革过程中存在的问题及原因分析2.1 宏观改革不到位，影响医院人事改革的深入2.1.1卫生管理体制不合理，政事不分，“错位”和“缺位”现象并存。
一直以来，医疗体系是由政府包办的，现在政府投入越来越少，不到医院总收入的1 0 ％[2]。
实际上，医院基本上是在用自己的劳动和服务来换取经济效益。
然而，在面向市场的同时，医院的用人、报酬却沿用老一套机制，按国家指令性计划进行，医院没有用人自主权和激励员工的分配权，造成用人和需求脱节，员工劳动所得与付出脱节。
管理人员主要还是通过行政任命，人员没有由“ 单位人” 向“ 社会人” 全面转变。
医院人事权集中在上级主管部门，医院院长基本上无法在人员流动、工资改革、经营战略等方面发挥自主性。
2.1.2医院产权制度改革严重滞后。
医院在分配制度与人事制度改革上作过不少尝试，但一碰到体制性问题就难以再深入下去，使分配与人事制度得不到根本性改革。
产权制度改革决定着人事制度改革的价值取向和实际成效，人事制度和分配制度改革的前提和基础是产权制度改革，医院产权制度改革成为绕不过去的“坎”。
医院的所有权在国家，经营权在医院。
行政机关通过任命医院院长来经营和管理医院，而医院院长缺乏对资产的绝对经营权和处置权，彼此责任不清，权利不明，医院的用人和分配的自主权无法得到根本落实。
2.2医院人力资源管理水平尚待提高2.2.1医院人事管理制度落后，模式单一，职能简单目前医院人力资源管理水平仍停留在传统的人事管理水平上。
由于医院人力资源配置手段单一，加上用人权又集中在上级行政部门，医院的人事管理模式单一，缺乏灵活性和创造性，医院人事部门只负责人员的“进”与“出”，日常事务也就是负责考勤，以及例行的工资增长审批等，使人事部门成为了一个简单的执行机构。
2.2.2人力资源管理人员非专业化医院人事部门的管理人员主要来源于军队转业人员、临床医务人员和其他人员，正规的专业培训较少，缺乏现代人力资源管理知识和能力。
2.2.3缺乏岗位信息积累聘用制是以岗位管理为基础的，岗位管理需要人力资源管理部门掌握足够的岗位信息。
但目前缺乏对岗位职责、工作任务及任职资格的描述的准确把握，造成岗位职责设置不清，聘用合同不够科学规范。
2.2.4考核评价制度不健全考核是人力资源管理的重要内容，也是难点之一。
由于管理者缺乏完备的考核知识和技术，工作分析和岗位评价不到位，以及缺乏对考核支持的外环境，导致考核中存在考核体系不健全、考核工作公开、公正性不够、缺乏实事求是的量化标准、缺乏对员工的有效反馈，考核双方缺乏沟通合作等不足和问题。
2.3高职低聘难度大，未聘分流压力大近些年来，医疗机构特别是大型综合性医院，高职称人员年轻化趋势明显，高级专业技术人员的比重过大，又难以发挥作用，造成人力资源浪费。
为弥补低年资医师不足，医院大量接收应届毕业生又使医师编制增加，医护比例结构越加不合理。
其它备类人员中，也由于人事调配缺乏计划性，加上各种人情、关照等非计划性人员的进入，造成编制增加，结构失控。
还有其它诸如历史因素，对文革期间的毕业生接收较少，形成年龄上的断层，80年代之后因大量补充应届毕业生，使7O后、80后人员的年龄和职称拉不开档次，造成新平台的人才积压[3]。
另外，未聘人员分流实行内部消化，大部分换汤不换药，人浮于事，冗员现象依然存在。
2.4分配制度改革没跟上，进展缓慢，考核激励机制滞后医院工资分配主要是按工作量提成的分配模式，没有较好地做到与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量挂钩，没有能很好的体现知识要素、风险要素和管理要素参与分配，平均主义和资历主义十分严重。
医技人员收入偏高，后勤管理人员和病床周转率低的临床科室人员收入偏低。
另外，根据经济学家提出的工资刚性原理，工资提高后，很难再降低。
医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业，什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩等内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献[4]。
这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
2.5人员流动性差医院欠缺一个完善、科学、合理的人员流动机制。
如果卡死编制，都不愿意出去，入口就不通畅，医院的人员梯次结构就难以优化，长期下去，医院的活力、动力、实力都将受到影响。
2.6人才结构不合理，尤其经营人员奇缺目前，国有医院的管理专业人员绝大部分来是从临床一线转岗而来。
上岗前缺乏科学的管理知识和能力的培养，转岗后由于管理人员没有职务序列，待遇低，这些业务骨干，不愿放弃自己的专业，虽从事管理工作，但大多在专业技术上晋升职称，形成管理和业务“双肩挑”甚至“一头沉”的局面。
专业的管理人员和专业技术人员结构不合理，而懂业务、精经营管理的高级管理者更是寥寥无几，这是医院管理水平长期落后的重要原因。
3完善公立医院人事制度改革的对策各种“实施意见”，必须“结合本地区、本部门的实际情况贯彻执行”。
因而，医院在人事制度改革时，需结合本单位的外部环境、内部职能以及运行机制的变化，因时而异、因地制宜，秉着实事求是的科学态度，建立适合本单位的全新的管理模式和灵活的用人机制，真正实现此次人事改革的目标。
3.1推行人事代理制度，真正与市场接轨，为人事制度改革提供外部条件3.1.1打破人才“单位所有制”，实施人事代理制度，创造激励竞争用人机制的外部环境人事代理制度指当地人力资源管理机构所属的人才流动中心接受单位或个人委托，依据法律法规，运用社会化服务方式，对人事业务实行代理，解决人事管理方面所遇到的问题，人事代理制度是适应社会主义市场经济产生的一种新的人事管理方式，是与市场经济相配套的人事管理体制的重要组成部分。
实行人事代理制度，医院与员工之间的关系不是雇佣与被雇佣的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系。
3.1.2.实行人事代理制度是单位实行聘用合同管理的基础条件，促进了激励竞争机制的形成对新进人员实行人事代理制度，核心是推行新的用人办法---聘用合同管理。
聘用合同管理，是落实用人制度改革的必然要求，是在建立专业技术职务聘任制和实施岗位管理的基础上，以签订聘用合同的方式，建立和确定单位与职工双方人事劳动关系的制度。
3.1.3强化经营和法制意识，促进科学管理实行人事代理、人才租赁等新型人力资源服务配置方式，可以减少医院在人员管理方面的技术和人力投入，节约医院运营成本；专业化的“外包”服务可以简化医院人事管理事务性工作，提高医院人事部门工作效率；可以减少人事劳资纠纷，转移医院用人风险。
3.2推行职业化管理，提高综合管理水平，为人事制度改革提供内部保障3.2.1实现传统人事管理向现代人力资源管理过渡，提高人力资源管理水平人力资源管理通过对人和事管理，促进人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。
人力资源管理到20世纪80年代中期日趋完善，为解释人力资源管理的组织提供了理论平台。
策略主要包括：员工方面，员工的个人职业生涯规划，人性化的工作设计以及员工的激励规划；组织方面，主要是组织外部环境分析，内部结构优化及组织目标的支援。
由此可以看出，现代人力资源管理比传统的人事管理更深入、更灵活，更具有创新性，它要求医院必须突破传统的“人事”定位，以更宏观的角度，围绕医院经营战略目标，展开人力资源管理：第一，调整人力资源管理体制、完善人力资源制度、明晰人力资源工作流程。