集团公司全面预算管理模式探讨
作者：高临男
来源：《现代商贸工业》2011年第17期
（美欣达集团，浙江湖州 313000）
摘要：对集团公司的全面预算管理模式进行初步探讨，将全面预算管理与成本控制，绩效考评，专项管理，企业战略，组织结构，运营积极结合起来，从而实现预算管理真正意义上的“全面”和“有效”。
关键词：成本控制；绩效考评；专项管理；企业战略；治理结构
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）17-0203-01
1 全面预算管理的基本架构
1.1 全面预算管理的概念
全面预算管理是利用预算对企业内部各组织单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营战略。
是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
它对现代企业成熟与发展起过重大推动作用统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
1.2 全面预算管理涉及的几个主要问题
集团公司预算管理的主要目的就是实现对下属子公司的管控。
为此，要制定集团发展战略从而为子公司形成导向性的指引，严格控制成本，此外在此基础上实施绩效考评制度，对于各项目要进行系统性的专项管理，从而形成一个较为全面的预算管理体系。
全面预算管理体系图注1：
绩效考评，要达到下属子公司，部门和个人考核并重，当期与周期考核并重，过程与结果并重。
考核结果应作为工作调整，薪酬奖励，晋升等依据。
考核体系指标应根据集团公司级，战略经营单位级和个人级划分区别，把公司预算目标自上而下层层分解，落实为权属单位和员工个人的具体工作目标，将企业战略目标转化为内部经营管理活动，从而确保预算目标的实现。
2 子公司预算管理模式的四个结合
2.1 与集团公司战略相结合
战略管理在每一个现代企业都应该具有核心地位，其他系统管理都要服从，支持企业战略的需要。
预算对战略实施和完善非常重要，企业战略与预算是一种互动关系。
2.2 与子公司治理结构相结合
公司治理结构由股东会，董事会，监事会，经理层组成，它们各司其职，互相联系互相制约，形成了完善的公司治理框架。
授权和代理是公司治理结构的基础，仅从治理结构看存在两级授权和代理。
作为股东授权给董事会进行授权范围内的决策事宜，这是一级授权。
董事会为了完成股东赋予的职责需要一个强有力的经理层来执行董事会决策，进行日常经营管理，董事会要选聘经理完成这一任务，这就形成二级授权。
全面预算管理作为集团管控的重要手段，要与公司法人治理结构有机融合。
2.3 与子公司运营评价相结合
子公司运营活动是实施集团公司战略目标的载体，其运营活动要围绕集团公司下达的预算目标进行。
对其运营成效的评价也要紧密结合子公司预算目标的完成情况，通过科学合理的经济指标进行评价和考核。
预算分析是预算运行监控的重要手段，也是对子公司运营评价的一种有效手段。
预算分析会一般分为三个层次：第一层次为经济运行总体分析，一般每季度一次，由经营预算单位主要领导主持，主要围绕预算目标的完成情况找差距定措施；第二层次为预算绩效分析，一般每月一次，由总经理主持比较合适，主要围绕预算运行及经济运行质量展开；第三层次为预算各模块（子系统）分析，一般月、旬、周或不定期地进行分析，由预算办公室，财务部等管控部门主持，主要围绕全面预算管理的某些环节、资金、成本、利润、现金流等主要经济指标展开。
在分析过程中，除了预算指标完成情况的静态分析外，还要与同期经济指标进行动态分析。
2.4 子公司领导班子绩效评价和薪酬兑现相结合
对子公司的管控在以预算目标为指导的前提下，充分利用绩效考核这一激励机制，保障各个战略单元有效完成目标任务，就必须强化预算考核的刚性，将考核结果与子公司班子成员的薪酬兑现有机结合起来。
绩效评价对象包括经营者单位，职能部门和个人。
评价标准即绩效评价指标体系，包括评价维度、绩效指标、指标权重和目标值。
评价方式包括绩效指标计分，主管判断打分，其中，绩效指标计分的依据是全面预算执行结果。
绩效评价主要关注的是企业或部门综合业绩的结果，重在全方位的结果考核，强调与薪酬挂钩。
业绩考核结果的运用主要是用来激励经营单位、职能部门和个人。
借助预算管理完备的运行系统，尤其是其中良好的信息反馈系统，将预算考评指标融入薪酬计划，有效解决薪酬计划实施中取数、计量的问题，这样既增强了评价信息的相关性，又降低了系统运行成本。
将对组织的考评结果融入个人的薪酬，用一种互利的方式激励协作和配合。
参考文献
［1］张熙庭.战略预算-管理界的工业革命［J］.广东经济出版社，2011：45-47.
［2］郭廷友.建立符合公司特点的全面预算管理模式探析［J］.财务与管理，2011:17-18.。