汽车制造企业物流管理存在的问题及对策周建建
发表时间：2019-12-31T15:27:38.930Z 来源：《防护工程》2019年17期作者：周建建
[导读] 要想在激烈的市场中站稳脚跟，就必须保证产品的质量和性能，降低生产成本。

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摘要：汽车制造企业更加重视物流的发展。

通过这种方法，可以大大提高汽车的生产率和销售率，从而稳定汽车制造企业在市场中的地位。

汽车制造企业将有大量的零部件。

使用这种管理方法，这些零件可以有序地运输和使用。

本文对汽车制造企业物流管理进行了深入研究，以供相关人员参考。

关键词：汽车制造企业；物流管理；问题及对策
引言：
目前，我国汽车制造企业在市场竞争中面临着很大的压力。

要想在激烈的市场中站稳脚跟，就必须保证产品的质量和性能，降低生产成本。

随着企业的发展，汽车物流信息管理得到了发展。

其主要目的是改善汽车制造企业的经营环境，保证企业在市场上的竞争力，体现物流管理的优势。

1汽车物流存在的问题
市场日益竞争激烈，我国汽车物流在短期内迅猛发展，但我们也应该清晰看到我国汽车物流存在的问题。

1.1我国汽车物流的服务质量和管理模式不成熟
汽车物流起步时间短，传统的思维习惯和实践制约着人们对汽车物流的理解和接受。

同时，大多数汽车企业短期内还没有建立起良好的行业标准和规范。

从而影响汽车物流企业的经营质量，降低服务质量。

1.2对第三方物流的认知程度低
国内汽车物流供应商大多是汽车制造企业的下属企业，导致汽车企业在汽车物流方面无法与其他企业合作，导致第三方汽车物流企业缺乏有效的市场需求。

1.3汽车物流成本较高
我国汽车物流成本高的主要原因是物流资源配置效率低，运输方式缺乏合理的总体规划。

相关数据显示，我国汽车运输的空驶率高达39%，汽车运输成本是欧美的2-3倍，物流成本占销量的比重高达8.8%，国外汽车工业总体水平达到8.8%，优秀企业达到4.3%。

然而，物流成本在我国汽车工业销售量中所占的比重远低于一般水平。

到目前为止，公路运输仍是我国汽车企业汽车物流运输的主要选择，水路运输和铁路运输很少使用。

在汽车物流领域，水路运输成本比陆路运输低20%-30%，但水路运输完成的汽车运输成本不足10%。

2、汽车制造企业物流信息化管理实施对策
目前，该行业持续稳定发展的核心因素是进一步完善物流信息管理。

下面详细介绍如何提高管理水平。

2.1构建良好的管理运行模式
企业要保持物流的系统性和完整性，建立优秀的管理运作模式，调整和加强各部门之间的工作，在企业中贯彻管理理念，形成优秀的管理团队。

企业领导必须发挥领导作用，制定并实施相关规章制度，使全体员工遵守本管理流程，制定科学合理的考核制度，提高相关人员的积极性，为企业带来更多的经济效益。

2.2供应链的改善
企业正常经营的关键是供应链，所以我们需要改善供应链。

第一步，进一步加强零部件供应商之间的关系，保证供应充足、交货及时，进一步了解国外最先进的物流技术，缩短采购和收货时间，并提高备件供应的准确性，严格要求备件装卸，避免供应中出现问题。

此外，还需要进一步完善采购过程的控制，采取员工培训和业务调整的方法，实现企业采购业务一体化，减少库存挤压。

同时，要加强客户之间的物流管理，根据客户需求提供全面的销售资料，为其市场趋势提供更多的物流生产动力。

2.3秉承零库存的信息化管理
此管理的关键功能是实现零库存，将不必要的浪费以及优化物流消除，优化资金流和设备运营。

因此，企业需要灵活使用其管理策略，严格按照订单生产。

例如，一些客户不需要的产品是少量生产的。

对于流入市场的产品，企业必须及时收集反馈意见，以便订单所需的原材料能够满足客户的需求。

企业必须尽快完成原材料分配，并在最短的时间内将产品交付给客户，配方是一种集成化、快速的连锁模式，能够充分发挥信息技术的优势。

2.4汽车制造企业内部环境的优化
为了优化企业内部环境，第一步是对企业内部的业务进行重新配置，简化一些相应的业务流程，提高企业运营资源的配置，第二步是对物流区域进行重新配置，制定一套科学合理的物流体系并尽快地图化，减少物流时间和距离，提高物流效率和速度，改善内部物流配送设施，并提高物流信息的硬件强度。

第三步是将物流管理与其他管理模块紧密结合，以提高企业信息的完整性，使物流稳定、长远地发展。

2.5实施物流运作管理一体化
物流整合的目标：系统优化、信息共享、资源整合、降低成本、快速反应。

实施物流运营管理一体化主要包括以下三项措施：
2.51生产总计划与生产作业计划管理的集成。

所谓生产总计划与生产作业计划管理的集成，是指车间生产作业计划的编制权限属于PMC。

生产计划员受PMC管理，但是工作地点相同。

换句话说，生产计划员从原始制造部门更改为PMC。

不更改个人的岗位职责，只改变自己的归属。

通过生产总计划与生产作业计划管理的整合，车间生产计划员的职位已从对原始制造部门利润的利益变为对企业的整体利益。

2.52物资库存综合管理的概念传统库存是指仓库的库存。

在实际操作中，当材料进入制造部门时，材料进入生产成本，该成本由生产部门管理，这种管理方法不利于准确的进行生产成本核算以及材料监督和管理，所谓的材料库存的综合管理是控制仓库和生产现场材料的
整个过程，换句话说，仓库和生产场所都是库存的一部分，除非生产出成品，材料不消耗，库存就不会减少。

生产现场的材料只从仓库转移，从制造部门领料或从仓库发料到制造部门是一个货位转移的过程，但库存不会改变。

2.53在传统的领料或送货方式下，材料员负责车间内材料的管理。

仓库部门和车间必须交接材料的数量，往往因为数量的差异，导致操作环节多、效率低、物流不畅。

实施仓储与生产现场物资一体化管理，就是要改变车间材料员的所有权关系，即仓库和车间材料员都属于物流部门。

其实质是将原来的拣货或送货方式转变为配送方式。

通过改变车间材料员的所有权关系，使材料员从关注制造部门的利益转变为关注企业的整体利益，充当车间的材料分配服务和材料消耗监督。

因此，要实现仓库和车间材料的综合管理，就必须控制仓库和车间材料的全部流程，实现物资配送与物资消耗、库存信息更新与成本核算的同步。

3信息数据维护优化及风险规避
3.1信息维护优化
信息系统作为整合物流信息，提高物流效率的工具，更要关注其输入，即数据维护。

为避免后期因为繁杂的维护操作和不可预知性的调整，而更需要在系统设定前期对一些关键项进行确定。

确定数据维护流程，并要求各区域严格按照流程执行。

统一数据源，保持数据一致性与有效性，简洁数据维护界面。

同一信息数据与其他节点交互，必须保持定义相同，单位一致。

正确认定系统中大量的冗余信息、垃圾信息，并及时处理，保证整个系统的清洁。

有完整的数据校验体系和故障应急方案。

3.2信息管理风险规避
信息滞后或是安全值的重复放大造成牛鞭效应是供应链协调中的关键挑战，不仅造成库存信息不准，厂内库存浪费，而且对供应商响应、车辆调配、信息管理上形成成本浪费。

供应链中的信息共享是降低牛鞭效应的有效方式，但是如果没有做好信息共享，不但难以降低牛鞭效应，反而增加库存冗余，供应链的牛鞭效应与相关系数（ρ）与滑动平均系数（θ）间的相互关系有关。

结语
综上所述，经济的快速发展使得汽车制造业的市场竞争日趋激烈。

因此，作为汽车制造业最重要的环节，物流信息管理应进一步提高其管理水平，遵循可持续稳定发展的原则，进行相应的管理工作，并针对企业存在的问题及时采取相应的措施。

物流信息化信息管理发挥着自身的作用，保证了企业的经济效益。

参考文献：
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