管理者的四个角色
我能做什么
角色一：
。
角色二：
角色三： 角色四：
。
。 。
P-7
第一讲 （一）角色定位与认识 3 管理者的管理责任
管理好自己 组织好部属
计划 管理
在职辅导 解决问题 授权 年终绩 效评估
激励 指导
建立有 效的工 作网络
员工 职业 生涯 规划
P-8
第一讲 （二）素质特征与能力要求
案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？
优秀的领导人会养成习惯随时观察、界定问题范围，
并且整合各方的行动，以便随时作出决策。 须作决策的时刻往往是无预警地突然出现，因此这一 点在危机浮现时特别重要；如果是在预先设想的架构 中作出决策，作出良好决策的可能性就会大增。
准备阶段三步骤:
P-15
第二讲 （一）经营决策能力
3、决策阶段
即使对自己的决定很有把握，也不要略过准备阶段 的一个重要部分： 。 适当征询团队的意见，能够避免明显或暗中的反弹。 向属下解释自己的想法，把你的故事脚本，透过说 明而深植在团队成员心中。结果尽管可能并非人人 满意，但是化解了下属的抗拒心理。重要的是，不 要企图强行推动决定。先为成功打好基础，然后才 继续推动。 除了做出明确的决策，领导人应该在决策阶段清楚解释决策
第二讲 领导力与执行力
1） 经营决策能力 2） 执行力提升的关键
P-12
第二讲 （一）经营决策能力 作为经营者，必须对 负责！对 负责！
对

负责！
，在这个变动迅速的年代，就更显重
要，是对一切负责的前提！甚至是决定自
己能否更上层楼的关键！
投入才会深入 付出才会杰出
P-13
第二讲 （一）经营决策能力
1、作好决策必备的因素
① 全面的市场信息 ② 不断学习的心态 ③ 敢想敢做的胆量 ⑤ 灵敏的市场判断力 ⑥ 优秀的决策“智囊团” ⑦ 详细的力量对比分析 ⑧ 不同的意见
④ 良好的管理理念
展现良好决策力的领导人，了解决策是一个过 程，不是单一事件。它分三阶段进行：
、
、
。
P-14
第二讲 （一）经营决策能力 2、准备阶段
上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对 你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出 下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前 叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给 常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老 好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。
管理角色认知与能力提升
2015年
1月30日
王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学
2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；
2004年 深圳百名“特区之子”人物之一； 2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”；
2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持； 2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。
记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任 的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。
P-9
思考：常青这个官做得哪里有问题？该如何调整自己？
第一讲 （二）素质特征与能力要求
1 新中层干部的素质特征
新中层，新要求
1）从 劳模型 向 2）从 认真型 向 转变； 转变；
3）从 跟随型 向
4）从 技术型 向 5）从 安稳型 向
常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈 谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自 从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什 么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了 业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而 且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的 门。
企管部经理 总裁秘书
人力资源总监 副总裁
行政副总裁
人力资源总监 培训总监
中国区人力资源 总监、总裁助理
北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长
P-2
内容结构
第一讲：管理者角色认知 第二讲：决策力与执行力 第三讲：员工培育与发展
P-3
过渡页
TRANSITION PAGE
第一讲 管理者角色认知
20 20 20 10 10 10 10
3
4 5 6 7
以身作则
办事认真 坚决服从 管理严格 工作效率高
20
10 10 10 10
以上素质是中层领导干部的基 本素质。但是，新时代要有新 标准，新要求。
标准：70分----80分：可培养； 80—90分：可任用； 90分以上，要重用。
P-11
过渡页
TRANSITION PAGE
请问，你明白一位优秀的管理者在企业中的3种1 管理者的三层定位 我是谁？ 我在哪儿？
人 地
员工 老板
老板 — 董事长 总经理 主干 — 副总
我们
在这里
支干 — 中层干部
枝叶 — 基层主管 一般员工
P-6
第一讲 （一）角色定位与认识 2
转变；
转变； 转变；
6）从 传达型 向
7）从 安抚型 向 8）从 知情型 向
转变；
转变； 转变。
P-10
第一讲 （二）素质特征与能力要求
2 新中层干部的素质评分
老中层干部 素质评分表
素质指标 分值 评分
新中层干部 素质评分表
素质指标 分值 评分
1 2
人品好 业务能力强
20 20
1 2 3 4 5 6 7
1） 角色定位与认知
2）素质特征与能力要求
P-4
第一讲 （一）角色定位与认识
案例：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位
2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员 （酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。 在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称， 盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。” 当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副 总裁职务。 先有酷6网原副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑 事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。 随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主 因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣 诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。 以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准 确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场 面。