世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告德勤咨询(上海)有限公司二零零零年十二月目录目录一、项目概述二、诊断框架三、世联现行组织结构诊断四、世联的组织发展战略诊断五、其他相关问题及优化建议世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告一、项目概述1、服务范围根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：✧世联是否制定了明确合理的经营战略。

✧世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。

✧组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。

✧世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。

✧世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展阶段相符。

✧世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。

✧世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。

✧各部门的关键业务流程的优先权是否明确。

✧世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。

✧部门资源配备是否与其权责划分相匹配。

2、项目产出德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。

3、报告依据本报告主要依据对以下资料的分析而形成：✧2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其他业务人员3人。

✧世联提供的内部管理文件及相关数据资料。

二、诊断框架1、基本观点企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具。

因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。

图1 企业组织结构分析的主要相关因素2、诊断的逻辑企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。

因此，组织结构诊断的起点将是明确企业的经营战略。

之后，我们将结合企业的经营战略和企业在其成长周期中所处的发展阶段来分析企业的业务线布局和职能部门配备是否合理。

下一步则的分析重点在于各主要业务流程之间的关联关系和流程内部各业务环节之间的衔接是否顺畅。

在明确了企业主要的业务流程之后考察的重点就可以转到部门职责的划分，进而细化到各部门关键岗位的设置及其主要职责的界定，以及各部门的人员配备情况。

最后，考察的重点将集中到各部门和关键岗位的绩效考核指标及业绩评估制度，这是企业管理体系的实施细节，它们将对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的作用(由于本项目中包括了人力资源管理诊断服务，因此这部分内容将被包括在人力资源诊断报告中)。

三、世联现行组织结构诊断1、世联现行组织结构图图3 世联现行组织结构图2、诊断综述：3、代理业务现存问题分析代理业务目前是世联公司的基础业务。

从业务人员规模、销售收入、利润和管理费用支出等几个角度看，代理部所占比重都超过了公司的50%的。

2000年各业务部门业务状况对比-500050001000015000200002500030000(本图及下图中策划部的营业收入可能没有包括承接代理业务后退给发展商的策划费用)2000年1月至9月各业务部门销售收入对比23%4%4%图4-a 世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图2000年1月至9月各业务部门管理费用比例代理部57%9%13%2000年9月至10月业务部门人员比例交易9%因此，代理业务在近期内将对世联公司业务的稳定和发展具有决定性的影响。

所以，代理业务中现存的问题应成为公司关注的焦点。

目前代理业务中存在的问题主要有两个方面：代理部内部管理架构存在的问题和代理部与策划部之间的业务衔接问题。

下面本报告将从组织结构角度出发对上述两方面的管理问题加以分析。

(1) 代理部内部管理结构存在的问题代理部现在的管理结构主要是按照区域划分的层级式管理结构，如下图所示：图4-b 世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图图5 世联代理部现行管理结构在这一管理下，区域的项目经理和业务人员与区域经理之间建立了长期的固定关系。

这一方面不利于区域间项目经理和业务人员的共享，另一方面由于区域经理全权负责本地区的业务联系和项目及人员管理，因此很容易形成内部人控制局面。

这对于人员流动率较高的房地产代理行业来说就存在着比较大的潜在风险。

目前公司高层正在考虑对此管理结构进行修改，方案如下图所示：图6 世联代理部管理结构变革方案(待议)这一方案的要点是对代理部的项目经理和业务员进行集中管理，根据项目对项目经理和业务人员进行动态配置。

在项目期间项目经理和业务人员受到项目所在区域的区域经理的指导，但楼盘管理的监控工作将交给行政经理统一管理。

这样区域经理就可以从事务性工作中脱身，而将主要精力集中于区域区域市场开拓。

但是，值得注意的是，该方案在解决了原来管理架构中的一些问题的同时也带来了一些新的潜在问题。

首先，在市场开拓工作中以及开发商关系维护工作中区域经理和项目经理的职责划分及其相应的业绩考核指标设置需要得到合理划分。

在这方面可考虑在市场开拓业、楼盘销售及开发商关系维护等业务流程的各个业务环节中对区域经理和项目经理各自的职责和权限加以明确界定，并针对其职责设定相应的考核指标以确保其职责的履行。

此外，如果公司的代理业务在近年内仍然保持高速增长，那么公司项目经理的数量将可能增加到20个以上，业务人员将会到达150人至200人，需要同时管理的楼盘数量也会有所增加。

由于项目经理和业务人员都要向行政经理汇报，那么就可能会造成行政经理管理幅度过宽的情况。

如果项目经理之间的协调问题无法在行政经理层面处理，那么主管副总同样也会面临管理幅度过宽的问题。

一个相应的解决办法是对项目经理和业务人员分级管理，但这有会使代理部的管理层级增加，从而难以和其他业务部门的管理层级横向对应。

世联提出的另一个解决方案是将代理业务中的写字楼代理业务划分出来交给现在的交易部。

这样一方面可以适当降低代理部的业务比重，另一方面由于写字楼与住宅楼面对开发商和购买客户群都存在着差别，此外在策划方案上也有不同的侧重，因此写字楼代理和住宅楼代理业务的差分将有利于两者各自的专业化。

但是，两者的差分同时也会带来一些资源的浪费，例如需要建立两套行政支持人员，项目经理和销售人员将无法共享，写字楼代理将难以利用住宅楼代理所采用的地域划分带来的一些地域经验和地域关系网等等。

因此这一划分面临的将是专业化和资源共享之间的矛盾。

实际上，部门划分往往可以采用多种不同的标准，除了按专业划分和按地域划分之外，还可以按照目标客户群划分(例如银行业务和非银行业务)或按照项目划分等等。

对于每一个具体的问题可以综合考察多种划分标准，以解决主要矛盾为基础进行业务划分和部门划分，同时在通过建立一些跨部门的其他协调机制和沟通机制缓解其他方面的矛盾。

按职能划分按产品或服务划分按按地地域域划划分分混合型按流程划分矩阵型按前端和 后端划分按目标客户划分图7 部门划分的常用标准(2) 代理部和策划部之间的业务衔接问题对于发展商来说，策划服务和代理服务是两个紧密联系的业务环节。

策划的成功与否将在很大程度上决定销售的业绩。

发展商物业开发周期世联提供的相应服务世联提供服务的对应部门及人员估价部/顾问部策划部目前，世联的策划业务和代理业务之间的衔接问题主要表现在两个方面，一是由于世联拥有的成熟的策划人员数量有限，因此策划人员往往无法及时响应代理业务人员提出的需求。

二在很多情况下是策划人员也需要借助于代理部区域经理所拥有的经验和知识来提高策划方案的质量，因此一些区域经理以及项目经理需要在策划工作中投入大量的时间和精力，这对区域经理主要承担的市场开拓职责和项目经理主要承担的现场管理和销售职责造成了影响，因此他们对这部分投入颇有怨言。

对于第一个问题，其形成的原因主要有三个方面。

首先，公司缺少成熟的策划人员的一个主要的原因在于成熟策划人员的流失，而造成其流失的一个重要原因在于专业策划人员在公司内的的发展空间受限。

目前公司对于估价、顾问、策划等专业人员还没有建立起职业发展阶梯，而这对于保持高水平专业人员来说则是非常必要的。

其次，策划业务人员和代理业务人员对于项目的重要性排序可能存在差别。

某些从项目经理看来非常重要的项目或客户从策划人图8 策划业务和代理业务之间的衔接问题员的角度看来其紧迫性可能没有其他项目高，而双方不同的观点也没有得到及时的沟通，因此造成了业务衔接不畅。

最后，策划业务和代理业务分别由两位副总分别管理，因此策划人员和代理人员的业务衔接协调需要到副总层面才能够解决。

协调壁垒过高也是造成业务衔接不畅的一个重要原因。

造成第二个问题的原因首先在于策划人员特别是有经验的策划人员短缺。

但一个更为深层次的原因则是公司并没有对区域经理和项目经理在策划业务中的承担的职责给予明确的规定，也没有在其绩效考核指标的设置中对这些工作投入予以体现。

因此区域经理，特别是项目经理自然会对这部分工作缺乏动力。

目前世联正在考虑将策划部与代理部进行合并，以此来解决策划业务和代理业务之间的衔接问题。

公司的考虑是将合并到代理部的策划人员分配到各个区域，直接支持区域经理的业务工作。

这样做的好处在于提高了区域市场策划工作的决策效率，但同时也导致原来就已经相当薄弱的市场策划力量被分散，从而使人员、知识、经验的共享性有所下降。

当然，如果每个地域的市场策划工作能够形成一定的规模，或者建立一些跨地域的共享机制，那么也可以在一定程度上弥补共享资源分散带来的问题。

四、世联的组织发展战略诊断1、世联公司所处的企业发展阶段世联已经度过了企业发展初期的快速增长阶段，目前正在在向组织转型阶段过渡。

在本阶段中，世联的管理重点将是建立规范的管理体系，实施服务线重心专业和积极进行地域扩张。

图9 世联所处的企业发展阶段2、世联公司提出的矩阵式集团管理结构在组织转型阶段，世联计划逐步建立起以深圳为总部的集团公司架构，而组织结构的建设重点将由深圳公司的建设上升到集团公司管理体系的构建。

公司目前规划的集团公司管理架构将是一个矩阵式结构，每个分公司的职能部门和业务部门一方面本地分公司的领导，另一方面接受总公司相关管理线的指导，其结构如下图所示：3、矩阵式管理方案的分析上述的矩阵式管理结构的好处在于可以在集团公司范围内加强总部的控制能力，能够保持集团各分公司的管理制度和业务流程与总公司的一致性。

但方案的问题则在于各分公司与总部的主管总监之间如何协调交叉业务单元的协调管理。

这实际上涉及了总公司与分公司之间的分权问题。

在这方面，我们建议针对交叉部门负责的每项工作都按照决策权、审核权、建议权和知情权对其本地分公司和总公司相关业务部门进行权限划分。