企业绩效管理BPM的挑战
第三时期，绩效治理关注战略、KPI、预算、治理会计、业务治理等多种力量参与绩效治理，其职能要紧由某个在企业范畴内具有权威的"委员会"行使，日常事务托付人力资源部或企管部执行。

该委员会如绩效治理委员会、战略治理委员会，要紧由高层领导、业务部门长、关键职能部门长组成。

对比第二阶段的绩效治理过程、绩效诊断，BPM的绩效治理过程表现为设立目标、业务建模、打算及预算、监控、分析、报表报告等六个步骤的有效结合（如图表一）；BPM倡导的绩效诊断表现出前置的、全局的特点，如图表五所示，认为绩效的归因是理念、战略、组织、流程、信息系统等多种因素造成的，因此，那个地点包括"人"的因素。

三、在BPM领域，预算突破了财务治理范畴
预算治理认为："预确实是打算的货币化表述"――BPM进展了这一观点。

预算与打算的关系，按其成熟度，大致能够分为四种类型，四个时期（如图表六）。

因此，企业的预算工作并不一定差不多上从第一时期起步的。

第一时期，"预确实是预算，打确实是打算"。

这一时期的预算从财务角度动身，为了预算而预算，预算缺乏对业务的支持。

本时期，预算的要紧目的是完成财务部的预算工作；
第二时期，"预确实是打算值的货币化"。

只是依照公司要紧目标的打算值，对应一个预算比率，制订预算。

由于预算比较僵化，对业务的支持作用也专门小。

本时期，预算的要紧目的是粗放地估量财务"三张表"。

第三时期，"预确实是打算的货币化"。

是比第二种方式更精细的预算方式，细化了"打算值"的实施打算，并依照细化的打算做出预算。

这种预算方式，差不多能够较好地支持业务开展，指导财务治理工作如资金治理，其不足是不同区域、产品、客户、部门的打算缺少沟通和互动，借用"切片流程"的说法，这能够叫做"切片计划"吧。

本时期，预算的要紧目的是加强预算对业务的支持和指导作用。

第四时期，"预确实是战略的货币化"，这是BPM倡导的预算方式。

实现一个目标能够有多种途径，"业务建模"要求企业将目标实现方式的多种可能性进行推测、论证、分析、互动沟通及优化，选择一个最有利于战略成功的战术。

"业务建模"（借用"流程优化"的说法，或能够称之为"战术优化"）及其互动沟通，是优秀预算治理的前提和基础。

预算治理的重点从"财务预算"转变到"业务建模"，从"独自打算"转变到战略协同，是第四种方式与第三种方式的最大不同。

本时期，预算的要紧目的也是加强预算对业务的支持和指导作用，但实现目的的方法发生重大变化。

有效地落实战略、监控战略、挖掘ERP系统收集的海量数据的价值……这些需求催生了BPM。

同时，BPM也向各位治理实践者提出了综合运用战略、流程、KPI、预算、治理会计等经营治理手段开展绩效治理的挑战。