如何整合企业之间的优势资源
新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟
职能结构的变革与创新要解决的主要问题包括：(1)走专业化道路，分离由辅助作业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体，发展专业化社会协作体系，精干企业生产经营体系，集中资源强化企业核心业务和核心能力。

(2)加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等过去长期薄弱的环节，同时加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理。

考虑横向上每个层次应设置哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合。

改革方向是推行机构综合化，在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够做到从头到尾、连续一贯的管理，达到物流畅通、管理过程连续。

具体做法就是把相关性强的职能科室归并到一起，做到一个基本职能设置一个部门、一个完整流程设置一个部门。

其次是推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。

建立企业内部的“价值链”，上下工序之间、服务与被服务的环节之间，用一定的价值形式联结起来，相互制约，力求降低成本、节约
费用，最终提高企业整体效益。

改革原有自上而下进行考核的旧制度，按照“价值链”的联系，实行上道工序由下道工序考核、辅助部门由主体部门评价的新体系。

除此之外，还要考虑企业外部相互之间的组织联系问题。

重新调整企业与市场的边界，重新整合企业之间的优势资源，推进企业间组织联系的网络化，这是新世纪企业组织创新的一个重要方向。

中国南方航空股份有限公司与广东科龙电器股份有限公司于2002年7月签订战略合作框架协议，决定共同开拓航空客票销售和货运物流等多项业务。

科龙员工及其直属的供应商将全部选乘南航航班；科龙航空货运业务全部交由南航承运，并享受一级代理商的价格优惠。

同时，科龙客户所获得的乘机旅行积分可兑换为南航旅客计划奖励里程，南航明珠俱乐部会员所获里程奖励可兑换为科龙产品。

南航公司所有下属企业及全体员工、家属，凡购买科龙公司生产的科龙(华宝)空调、容声(科龙)冰箱，将全部享受一级批发商的价格优惠。

面对日益激烈的市场竞争，作为中国航空运输企业和制冷家电业两大巨头，南航与科龙近年来都各自加强了纵向和横向的产业合作。

南航强化服务意识，实施品牌战略和规模经营的营销理念，先后与国
家邮政局、中国移动通讯集团公司等在货运、机票销售、客户服务方面联手，大力实施“直销大客户战略”。

此次与科龙联手，将独揽科龙一年航空货运1300万元的业务。

科龙素有与强手联合打造双赢局面的传统，继2000年与小天鹅电器集团共建国内首个家电行业电子商务平台之后，今年又与IBM公司结成旨在建立“知识共享平台”的战略联盟。

此次与南航合作，科龙每年航空运输费将节省30%以上。

挖掘和发挥企业自身优势，与大客户开展直接营销，已成为当今市场营销的重要手段。

此次南航与科龙“独家承揽、联合促销”式的合作，将使双方在各自行业领域内的资源优势、市场优势、竞争优势得到进一步发挥，实现双赢。