项目经理的系统思维项目经理在进行项目管理的过程中，因为各种内外因素，对项目管理过程的认知和理解都是不一样的，这种差异化使得项目管理的过程和结果会因为不同的环境而不同，这也是为什么项目是独特的原因之一。

但是项目管理的成熟性也告诉我们，除了独特性之外，一些明显的共性也体现的很明确，对于项目经理而言，系统的思考这些问题，有利于成功踏入一个项目中去。

所谓系统思维，是指把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法(此概念来自《中国系统思维》，作者刘长林)。

项目经理在项目管理中应该如何认识“项目的系统思维”?我们通过以下几个方面来分析一下。

第一、明确项目的环境。

很多企业或者部门、个人，发起一个项目的初衷一定是很明确的。

或者因为战略的需求，或者因为业务的需求，总之每个项目一定都有一个环境，脱离了环境的项目，无法评估它的成功是否合理，有些看似非常成功的项目，但没有认清环境的存在，必然是失败的。

比如企业在执行战略的过程中，如果战略目标下的某一个行动在执行过程中严格按照项目知识领域的要求完成，但最终的结果没有支持到组织的战略，它成功的合理性就非常牵强。

再看一个因为业务而存在的项目，如果市场对某一个产品的需求是短暂而多变的话，这种基于业务层面的项目就必须考虑市场大环境，不单要分析产品能否快速上市，还要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否确保产品还要继续开发的必要。

很多项目之所以夭折或者残废，项目环境所造成的影响是巨大的，项目经理和组织必须认识到环境的重要性。

第二、认清项目的方向。

很多项目的成功往往是因为组织和项目的方向始终是保持一致的，项目经理必须在组织的角度中看问题。

项目经理应该在项目的整个过程中减少诸如：我以为、我觉得等词汇，因为这些词汇带有太多的个人主见，我们的目的是减少项目管理过程成为项目经理的个人舞台，如果等到项目结束再去评判一个人的功与过，岂不是对项目自身的一种严重浪费，这种代价比一个人或一帮人的功与过要沉重的多。

认清项目的方向，不是以项目经理的个人观点来认清方向，而是以项目自身的需求来确保方向的正确性。

比如，企业在进行ERP选型的时候，系统本身的用户是企业内部各层级人员，选型的工作可能是IT部门来负责，那么，这种项目会不会最后成为IT部门的独角戏呢?极有可能。

第三、管理干系人是博弈。

这么描述并不为过，先看看博弈的概念：在多决策主体之间，其行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为(概念来自《博弈》作者孙立平)。

项目经理在管理项目的过程中，你不博弈，你就会被博弈。

很多项目的导向是不一样的，所涉及到的干系人更是千差万别，越是复杂的环境和数量居多的干系人，越要会博弈，一定要做到有利于自己的决策，这里提到的有利于自己，并不单单是一种狭隘的描述，强调的是综合趋势有利于自己。

比如最近国内一些城市在引入一些有关于自然环境的项目，发起组织和项目各方忽略了项目的环境、忽略了项目的方向、更是忽略的项目的干系人，最终导致项目失败，且演化为其他问题。

如果干系人问题处理得当，结果就完全不同。

第四、沟通的系统思考。

沟通的最早定义是出自《左传·哀公九年》：“秋，吴城邗，沟通江淮。

”杜预注：“於邗江筑城穿沟，东北通射阳湖，西北至末口入淮，通粮道也。

”，是指挖一条通道，使得通道两侧的水能够相通。

这个意思是两方都要有信号迹象，但必须要有一个工具或有一方来发起这种交互。

目的是“通”!，通则畅，畅则自然，自然就大同了。

再看沟通中的“沟”，能理解到的意思是一种障碍、一种凹下去的难以跨越的阻碍。

所以沟通就是跨越障碍，让信息畅通自然。

在项目管理过程中，项目经理必须要明白什么是障碍，如何实现畅通自然，这两点最为关键。

虽然项目管理中特别强调沟通，但沟通也分通用的沟通技巧和特殊的沟通技巧，特殊的沟通往往是因为环境和个人特点决定的，并非人人都能掌握，也不是那么容易就能学来。

第五、“擒贼先擒王”。

这句话的道理远非在战场上的寓意那么简单。

在项目管理过程中，如果没有抓住核心问题，找对核心人物，你会发现你所付出的劳动量非常庞大，而且效果很差。

这个要点是非常值得关注和思考的，有些人看似很忙碌，效果却不佳，有些人看似手头资源丰富，结果却不尽人意，我想本质不在于个人或组织的能力问题，而是缺少对“核心价值”的剖析与挖掘。

我们经常会碰到项目经理跟客户一方的项目经理进行充分的交流，结果到最后客户方变更不断，原因很大程度上客户方的项目经理可能只是协调或联络人员，而决定权另有其人。

作为项目经理，要避免“下笔千言，离题万里”的事情，说小了是作为不到位，说大了就是劳命又伤财。

项目经理如何提升职业能力项目经理必须具备相应的能力。

目前各种组织、著述中对此能力的提法不下几十种。

这些内容反映了人们对项目经理的要求、关心与期待。

但是其中一些提法既不具体，缺少关联与分析，又漫无边际，让人头晕目眩，无所适从。

项目经理必须具备的能力既不应该是杂乱无章的，也不是零零散散的，项目经理的能力应该是一个科学体系。

一、项目经理能力体系模型1．与项目经理能力相关的诸因素项目管理知识体系（如PMBOK 、C-PMBOK 和四维项目管理知识体系等）是确立项目经理能力体系的基础和前提。

项目经理的能力有相应的能力结构。

国际项目管理协会（IPMA）关于项目经理的46个能力要素，是项目经理本质能力的核心内容。

对项目的管理能力，是项目经理核心能力的最直接作用力。

项目经理需要在具体项目管理中体现出具体的特征能力。

2．项目经理能力体系模型项目经理能力体系是与项目经理能力相关的全部内涵与外在表现要素的整体。

这个体系包括了系统、要素、结构、功能四个概念及其相互关系，其模型如图1所示。

图1 项目经理的能力体系模型二、项目经理能力体系模型解析项目经理的能力体系由本质能力、管理能力和体现能力三个层次构成。

1．本质能力本质能力是发挥管理作用的本质和潜在形式、核心能力，它决定着项目经理的管理能力和体现能力。

（1）项目经理的本质能力结构解析项目经理的本质能力结构公式与模型：能力结构是指构成能力的组合成分以及各组成部分之间的相互关系和有序搭配。

IPMA认为：能力=知识+经验+个人素质PMI认为：能力=知识+技能+态度项目经理职业能力=知识能力+执行能力+个人能力本文认为项目经理的本质能力结构为：能力= 知识+ 经验+ 个人素质+ 哲学素养项目经理的本质能力结构模型如图2所示：图2 项目经理的本质能力结构知识：知识是人类对客观事物理性、科学的认识的成果或结晶。

项目管理知识就是为了实现成功的项目管理所需要的理论、技术、方法和工具。

经验：经验是人们通过实践活动对客观事物的直接了解，是人与客观事物直接相互作用的结果。

经验不只是简单的经历和对已经做过事情的“拷贝”或“再版”。

有经历并不一定能形成经验。

要形成经验，必须经过自身强烈的体验，并对自己的体验进行反思、总结、提炼和再度成功运用。

经验的获取需要经过“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”地改造、加工、制作的过程。

笔者认为：经验= 经历+ 总结+ 感悟+ 升华+ 再运用素质：狭义的素质是指“人或事物在某些方面的本来特点和原有基础。

广义的素质指的是人在先天生理的基础上，在后天通过环境影响和教育训练所获得的、内在的、相对稳定的、长期发挥作用的身心特征及其基本品质结构，通常也称为素养。

主要包括人的道德、智力、身体、审美素质和劳动技能等。

项目经理能力中的素质是广义的素质。

哲学素养包括：优良的道德品质（真诚、勤奋、有责任感）；健康的心态（追求卓越、积极地应对变化、平和地对待成功与失败）；较丰富的人文社科修养（历史、社会、文学底蕴、人际交往）等。

（2）项目经理本质能力的内容解析IPMA关于项目经理能力46项要素的表述，基本上涵盖了项目经理本质能力的内容。

其主要内容参见图3。

图3 IPMA的项目经理要素图技术能力：项目经理的技术能力是获取项目管理知识，依照规律、规范，运用相关的知识、技术、方法和工具的技能，是项目管理的基本能力，是项目管理能力的“硬”要素。

特指ICB3.0中技术能力的20项内容。

行为能力：项目经理的行为能力指项目经理个人素质和领导、协调、合作等人际关系处理的技能。

特指ICB3.0中的15项行为能力所列的内容。

环境能力：项目经理的环境能力是指项目经理正确处理与项目周边环境相关的各个要素关系的能力，特别是项目经理处理与项目所在长期性组织间的交互作用关系以及项目化管理的能力。

特指ICB3.0中的项环境能力所列的内容。

本质能力要素与不同层次项目经理的关系：不同级别的项目经理，对本质能力要素的掌握应该具有不同的权重。

具体表示如表1。

表1 IPMP对A、B、C、D各级别项目经理能力要求的权重2．管理能力管理能力是项目经理对项目实施管理的直接作用力。

它体现的是管理者和被管理者的相互作用，是与项目管理关系最密切的能力。

（1）管理能力的内容项目经理的管理能力包括：领导力、推动力和执行力。

领导力：是指领导者以其身份和个性特征，有效地影响并改变被领导者心理和行为的能力。

领导力是一种互动的作用力。

执行力：执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。

执行力可分为组织的执行力和个人的执行力。

执行力是管理成败的关键。

执行贯穿于所有岗位、所有层级。

执行力是一种比较基础的完成具体任务的行为方式，侧重于管理者的技术水平和操作技能，需要较少的思考和独创性。

对于基层管理者来说，执行力是更重要的能力。

高层管理者也需要执行力，项目管理需要领导力和执行力的协调统一。

推动力：推动力是指理解组织战略规划和目标，承上启下，组织实施，使规划和目标逐步、切实地转变为成果的能力。

它是连接领导力和执行力最重要的中间环节，是领导力和执行力在中层项目管理者身上的特定体现。

推动力的实现需要中层管理者的个人魅力和较好地处理上级领导者和下属员工之间的人际关系的能力。

关于推动力的提法，目前见到的还不多。

但项目管理实践证明，推动力具有特别重要的意义，如果“两头热，中间冷”，项目一定搞不好。

（2）管理能力与管理层次的关系管理是分层次的，不同层次的管理者应该具备不同的管理能力。

笔者给出这种关系的近似表达如表2。

综上所述，我们可以归纳出一个更完整的表达项目经理的能力与项目管理的关系图，如图4。

在图4中，我们以不同级别的项目经理作为出发点，画一条水平线(a和b)，会在不同区域截成不同长度的线段，可以示意性地看出，该级别的项目经理应该具有的相关能力的总量、比例，以及可以胜任管理的项目类型。

表2 不同管理岗位对管理能力的要求图4 项目经理的能力与项目管理的关系3．体现能力体现能力是项目经理管理特定项目时展现出的各具特色的实际能力。